Види фінансових планів. Горизонт фінансового планування – це період, у якого можна дати з прийнятною точністю оцінку фінансових показників стратегії розвитку. Горизонти планування: стратегічний, тактичний, операційний

Небокрай фінансового планування- Це період часу, в межах якого можна дати з прийнятною точністю оцінку фінансових показників стратегії розвитку підприємства з урахуванням впливу основних факторів довкілля. Стратегія розвитку підприємства, орієнтована реконструкцію виробництва, впровадження нової технології, Розширення виробництва у зв'язку з виходом на нові ринки, як правило, визначає горизонт фінансового планування від трьох до п'яти років. При цьому потрібно враховувати стабільність економіки в цілому, передбачуваність політичного розвитку, Галузеві, регіональні та інші значущі чинники довкілля.

У межах горизонту планування фінансові плани поділяються на:

· Перспективні (стратегічні);

· поточні;

· Оперативні.

В умовах сучасної української дійсності обрій фінансового планування зазвичай становить не більше трьох років, і на такий період розробляються стратегічні (перспективні) фінансові плани підприємства. Стратегічний фінансовий план визначає концепцію фінансового розвитку організації та може становити комерційну таємницю.

Перспективний фінансовий план конкретизується як поточних фінансових планів, складених на рік. Основний документ поточного фінансового планування – баланс доходів та витрат (табл. 11). При розробці поточного фінансового плану фінансовий менеджер виходить із цілей фінансового планування на наступний рік і вирішує перераховані вище завдання. Балансування доходів та витрат фінансового плану досягається як регулюванням витрат (насамперед відрахувань до фондів накопичення та споживання, дивідендних виплат), так і оптимізацією розміру та складу позикових коштів. Розробка поточного фінансового плану має бути орієнтована на забезпечення фінансової стійкостіпідприємства.

Таблиця 11

Баланс доходів і витрат підприємства на 20...

№ п/п	найменування показника	Сума (тис. грн.)
	ДОХОДИ І НАДХОДЖЕННЯ ЗАСОБІВ
	Прибуток від продукції (робіт, послуг)
	Прибуток від реалізації майна (основних фондів, матеріальних запасів, нематеріальних активів)
	Доходи від пайової участі у діяльності інших підприємств
	Доходи з цінних паперів
	Орендна плата
	Доходи у вигляді курсових різниць за операціями у валюті
	Нарахована амортизація
	Довгострокові кредити
	Довгострокові позики
	Позики на поповнення оборотних коштів
	Цільове фінансування
	Інші доходи та надходження
	Разом ДОХОДІВ
	ВИТРАТИ І ВІДЧИСЛЕННЯ ЗАСОБІВ
	Платежі до бюджету
	Дивіденди
	Інші витрати та відрахування
	Разом ВИТРАТОВ

На додаток до балансу доходів та витрат доцільно складати шахову таблицю (матричний баланс), у якій визначаються джерела фінансування за кожною статтею запланованих витрат (табл. 2).

Таблиця 12

Шахова таблиця до фінансового плану

№ п/п	Прибутки витрати	Прибуток від продукції	Прибуток від майна	Інші доходи та надходження
	Платежі до бюджету
	Відрахування до резервних фондів
	Відрахування до фонду накопичення
	Відрахування до фонду споживання
	Відрахування на благодійні цілі
	Дивіденди
	Довгострокові фінансові вкладення
	Погашення позички на поповнення оборотних коштів
	Погашення довгострокових кредитів
	Резерви майбутніх витрат та платежів
	Резерви за сумнівними боргами
	Резерви під знецінення вкладень у цінні папери
	Фонд акціонування працівників підприємства
	Інші витрати та відрахування

p align="justify"> Оперативне фінансове планування полягає в розробці платіжного календаря, що деталізує на квартал або місяць поточний фінансовий план. Платіжний календардопомагає підтримувати платоспроможність підприємства, вчасно залучати короткострокові позикові кошти покриття розриву у часі надходжень і перерахувань коштів. Структура (схема) платіжного календаря аналогічна поточному фінансовому плану, наведеному в табл. 12, але відображає щоденний рух коштів у балансі доходів та витрат підприємства.

Залежно від тимчасового горизонту плану організації планування поділяється на три типи:

короткострокове;

середньострокове;

довгострокове.

Подібний поділ ґрунтується на тривалості часових відрізків, необхідних для виконання планових показників, та має технічний характер.

Короткострокове % планування – це розробка планів на один рік.

Зміст таких планів деталізується за кварталами та місяцями. У цьому перший квартал планового періоду деталізується до змінного рівня. Короткострокові плани включають конкретні способи використання ресурсів організації, необхідні досягнення цілей.

Середньострокове планування спирається на короткострокові плани. Воно здійснюється на період від 2 до 5 років.

Довгострокове планування зазвичай охоплює тривалі періоди – від 5 до 10 років. Його не можна ототожнювати зі стратегічним плануванням, яке за своїм змістом набагато складніше довгострокового. Воно не є простою екстраполяцією попередніх планів і тому не може ототожнюватися з функцією часу, оскільки характеризує функцію напряму розвитку організації. Усі типи планування мають ув'язуватися між собою і суперечити одне одному.

Весь процес планування у створенні можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності організації (стратегічне планування) і визначення тактики реалізації стратегії (оперативне, чи тактичне, планування).

Стратегічне планування - це визначення загальних напрямів діяльності організації, розробка її дій у відповідь об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини. Зазвичай воно буває розраховане на тривалий період. Відповідальність за розробку стратегічного плану несе керівництво організації, оскільки стратегічне планування вимагає високої відповідальності та масштабного охоплення діяльності персоналу.

Тактичне планування так розподіляє та керує всіма ресурсами організації, щоб забезпечити максимально повне досягнення стратегічних цілей. Воно зазвичай охоплює короткостроковий, середньостроковий та частково довгостроковий періоди.

Основна відмінність між стратегічним і тактичним плануванням у тому, що стратегічне планування відповідає питанням - чого хоче домогтися організація? Тактичне планування зосереджено у тому, як організація має досягти такого стану.

Процес планування у створенні можна як наступного алгоритму. Спочатку приймається рішення про створення нового бізнесу або розширення поточної діяльності організації. Після ухвалення цього рішення проводиться аналіз своїх повноважень і його здійснити. На наступному етапі обирається та уточнюється номенклатура товарів та послуг, які намічаються до випуску.

Цей етап включає такі підетапи: дослідження потенційного (цільового) ринку обраних товарів та послуг та його взаємодії з іншими ринками, а також потенційних конкурентів; оцінка та прогнозування обсягу продажів; оцінка ареалу споживачів та визначення територіальної прив'язки запланованих виробничих потужностей.

Після цього розробляється план виробництва під плановані виробничі потужності, який включає:

розроблення юридичної схеми запланованого бізнесу;

формування облікової політики та організацію бухгалтерського обліку;

формування портфелів контрактів (договір та/або протокол намірів) з постачальниками та споживачами з усіма умовами постачання;

формування портфеля постачальників обладнання, технологій та будівельно-монтажних організацій з усіма умовами;

визначення форм та видів страхування запланованого бізнесу.

На підставі всіх прогнозів та даних попередніх етапів

розробляється та моделюється фінансовий план з різними часовими обріями, деталізацією та сценарними планами з обов'язковим моделюванням всього спектру ризиків.

На останньому етапі складається резюме бізнес-плану. Склад, структура та деталізація бізнес-плану визначаються функціональною специфікою та розміром організації, активністю цільового ринкузбуту, ефективністю конкурентів, а також стратегічними цілями та завданнями запланованого бізнесу та перспективами зростання організації.

Структура бізнес-плану досить стандартна незалежно від обсягу необхідних інвестицій та масштабів організації та часу її життя. Обсяг бізнес-плану залежить від його цілей. Якщо це план внутрішньофірмового розвитку, його обсяг регламентується лише внутрішніми стандартами організації. Бізнес-план отримання невеликих чи середніх інвестицій зазвичай складається з 20 - 30 з., а бізнес-план, мета якого - залучення великих інвестицій, капіталу, може становити до 100 з. без урахування додатків. Дані вимоги щодо обсягу досить умовні і, зрештою, визначаються інвесторами та його експертами.

Загальні вимоги, які пред'являються бізнес-плану, можна сформулювати в такий спосіб: він має бути лаконічним, чітким, ємним, грамотним, бути зрозумілим фінансистам інвесторів, партнерам з бізнесу і бути виконаний з урахуванням вимог, стандартів інвесторів.

У зв'язку з цілями та завданнями бізнесу, безліччю вимог та стандартів інвесторів та відсутністю єдиного загальноприйнятого стандарту існують різні структури бізнес-плану з тим чи іншим ступенем конкретизації, деталізації його розділів. Більш докладно найменування, кількість, зміст, цілі та завдання розділів будуть розглянуті далі.

Глава 10. Проблеми стійкості економетричних процедур

10.4. Стійкість по відношенню до горизонту планування

Продовжимо розпочате вище обговорення вплив обрії планування на прийняті рішення. Зазначимо, що у багатьох реальних ситуаціях тривалість інвестиційного проектув повному обсязі визначено чи горизонт планування інвестора не охоплює всю тривалість реалізації проекту до етапу утилизации. У таких випадках важливо вивчити вплив горизонту планування на прийняті рішення.

Розглянемо умовний приклад. Припустимо, я власник заводу. Якщо горизонт мого планування – 1 місяць, то найбільший грошовий дохід я отримаю, продавши підприємство (включаючи будівлі, сировину, технологічне обладнання, землю, на якій стоїть підприємство – якщо, звичайно, я маю право її продати). Якщо ж планую на рік, то я спочатку понесу витрати, закупивши сировину та оплативши працю робітників, і тільки потім, продавши продукцію, отримаю прибуток. Якщо я планую на 10 років, то піду на великі витрати, закупивши ліцензії та нове обладнання з метою збільшення прибутку в подальші роки. При плануванні на 30 років має сенс вкласти кошти у створення та розвиток власного науково-дослідного центру тощо.

Підкреслимо - реальні інвестиції (в основні фонди - у будівлі, обладнання, конструкторські розробки тощо), які окупляться в наступні роки, поточного року погіршать багато фінансово-господарських показників роботи підприємства, скоротять його прибуток, зменшать показники рентабельності, в підсумку акціонери отримають – цього року – менше.

Отже, популярне твердження " фірма працює заради максимізації прибутку " чи " мета фірми - максимізація прибутку " немає точного сенсу. За який період максимізувати прибуток – за місяць, рік, 10 чи 30 років? Від горизонту планування залежать прийняті рішення. Розуміючи це, ряд західних економістів відмовляються розглядати фірми як інструменти для отримання прибутку, воліють дивитися на них як на квазиживі істоти, які намагаються забезпечити продовження свого існування та подальший розвиток. Відповідно до цього стратегічний менеджментвиходить із понять "місія фірми", " стратегічні цілі(наприклад, стратегічна мета може мати вигляд: "підвищити частку ринку, що контролюється фірмою"), які неможливо безпосередньо виразити в грошових одиницях (докладніше про це див., наприклад, навчальний посібник ).

Перш ніж обговорювати безпосередньо вплив горизонту планування на рішення, що приймаються менеджером, розглянемо класифікацію використовуваних при прийнятті решепний оптимізаційних моделей.

Характеризація моделей із дисконтуванням.Нехай для простоти викладення час набуває дискретних значень. Тоді розвиток економічної ситуації описується послідовністю де змінні x jлежать у деякому просторі Хможливо, досить складної природи. Треба відзначити також, що становище в наступний моментне може бути довільним, воно пов'язане зі становищем у попередній момент. Найпростіше прийняти, що існує кілька Дотаке, що результат економічної діяльності за j-ий період описується величиною Залежність як від початкового і кінцевого становища, а й від номера періоду пояснюється тим, що через номер періоду здійснюється зв'язок із загальною економічною ситуацією. Бажаючи максимізувати сумарні результати економічної діяльності, приходимо до постановки стандартного завдання динамічного програмування:

Таким чином, необхідно вибрати план (, який задовольняє наведеним обмеженням, на якому досягає максимуму функціонал F m. Природно, передбачається, що безліч можливих переходів Дотаке, що область визначення функціоналу F mне пуста. За звичайних математичних припущень максимум досягається.

Як відомо, завдання (1) часто виникає в багатьох прикладних економічних та економетричних галузях, в макроекономіці, в логістиці (управлінні запасами) (див., наприклад, монографію).

Широко пропонуються, досліджуються та застосовуються моделі, що призводять5 до наступного окремого випадку завдання (1):

Це – моделі з дисконтуванням (як відомо, – дисконт-фактор). Природно спробувати з'ясувати, якими " внутрішніми " властивостями виділяються завдання типу (2) із завдань типу (1). Зокрема, чому такою великою популярністю користується характеристика інвестиційного проекту NPV (Net Present Value- Чиста поточна вартість), що відноситься до характеристик дисконтованого типу.

Представляє інтерес вивчення та порівняння між собою планів можливого економічної поведінкина kкроків і . (Природно, припускаємо, що всі пари сусідніх елементів входять до множини До.) Природно порівняння проводити з допомогою описують результати економічної діяльності функцій, що у завданнях (1) і (2). Саме, говоритимемо, що план Х 1 краще за план Х 2 при реалізації з моменту i, якщо

Будемо писати Х 1 R(i)Х 2, якщо виконано нерівність (3), де R(i)- бінарне відношення на безлічі планів, що задає впорядкування планів ставленням "краще".

Зрозуміло, що впорядкованість планів на kкроків, що визначається за допомогою бінарного відношення R(i),може залежати від i, тобто. "добрість" плану залежить від того, з якого моменту i він починає здійснюватись. З погляду реальної економіки, це цілком зрозуміло. Наприклад, плани дій, цілком раціональні періоду стабільного розвитку, нікуди годяться під час гіперінфляції. І навпаки, прийнятні в період гіперінфляції операції не дадуть ефекту в стабільній обстановці.

Однак, як легко бачити, у моделях з дисконтуванням (2) усі впорядкування R(i)збігаються , i = 1,2, …, m-k.Виявляється - це і є основний результат цього підпункту - вірно і зворотне: якщо впорядкування збігаються, то ми маємо справу із завданням (2) - із завданням з дисконтуванням, причому достатньо збігу тільки при k=1,2. Сформулюємо докладніше припущення про стійкість упорядкування планів.

(І). Нехай Правильно одне з двох: або

для всіх або

для всіх

(II). Нехай вірно одне з двох: або

для всіх або

для всіх

Як вперше докладно показано в роботі , за деяких внутрішньоматематичних умов регулярності з умов стійкості упорядкованості планів (I) та (II) слідує існування констант і таких, що

Оскільки додавання константи не змінює точки, в якій функція досягає максимуму, останнє співвідношення означає, що умови стійкості впорядкованості планів (I) і (II) характеризують (іншими словами, однозначно виділяють) моделі з дисконтуванням серед усіх моделей динамічного програмування.

Як і у разі проблем стійкості результату порівняння середніх теоретично вимірювань (див. розділ 3), проблему характеризації моделей з дисконтуванням неважко висловити мовою загальної схеми устойчивости. Йдеться про проблему Б. Подробиці залишаємо читачеві (див. також монографію).

Математичні умови, за яких доводилася теорема про характеризацію моделей з дисконтуванням, поступово послаблювалися протягом 1970-х років (див. про це в ), проте на економічний бік справи ці внутрішньоматематичні удосконалення не впливали.

Асимптотично оптимальні плани.Розглянемо модель (2) з

Назвемо асимптотично оптимальним планом.

З'ясуємо, чи можна використовувати для побудови асимптотично оптимального плану безпосередньо оптимальний план. Зафіксуємо kі розглянемо послідовність. Неважко побудувати приклади, що показують, що, по-перше, елементи у цій послідовності змінюватимуться; по-друге, вони можуть не мати меж. Отже, оптимальні плани можуть поводитися вкрай нерегулярно, тому в таких випадках їх не можна використовувати для побудови асимптотично оптимальних планів.

Проте можна довести (відповідна економіко-математична теорія розвинена у розділі 5 монографії), що асимптотично оптимальні плани існують, тобто. можна вказати такі нескінченні послідовності, що

Отже вирішується проблема горизонту планування - треба використовувати асимптотично оптимальні плани, які залежать від горизонту планування. Цікаво, що оптимальна траєкторія руху складається з трьох ділянок - початкової, кінцевої та основної, а основний - це рух магістраллю. Повна аналогія з рухом автотранспорту: щоб потрапити будь-куди, потрібно спочатку виїхати на магістраль (шосе), під'їхати доброю дорогою можливо ближче до мети, потім подолати заключну ділянку.

Обговорення проблем стійкості буде продовжено у подальших розділах книги.

Попередня

З погляду тривалості періоду, якого належить розроблюваний план, можна назвати три різних, рівня планування: стратегічний, тактичний, оперативний (поточний). Відмінності між ними визначаються можливостями варіювання різних ресурсів, термінами прогнозування результатів та особливостей господарської діяльності підприємства. Ми говоримо про стратегічну перспективу тоді, коли на певних проміжках часу можна поміняти всі (або майже всі) ресурси та фактори виробництва без втрати результативності діяльності. Тактична перспектива охоплює періоди, у яких можна варіювати деякі ресурси у межах, інші ресурси - лише обмежено. Оперативний рівень планування відповідає короткостроковій перспективі, коли можливості регулювання існують лише для обмеженої кількостіфакторів виробництва, та й то лише у відомих переділях. Вочевидь, залежно від особливостей діяльності та масштабів фірми конкретні періоди, які розглядаються як стратегічна, тактична чи операційна перспектива, можуть відрізнятися. Наприклад, для невеликої організації торгівлі, що володіє, скажімо, єдиним магазином, стратегічною буде перспектива в 1-2 роки, оскільки через цей час фірма може кардинально змінити профіль діяльності, масштаби (вирости в цілу торговельну мережу) або зовсім піти з ринку, вклавши наявні ресурси іншу галузь.

У той же час, для великого суднобудівного підприємства, у якого виробничий цикл може тривати кілька років і якому потрібні висококваліфіковані (і вузькоспеціалізовані!) кадри, 1-2 роки будуть лише поточним періодом, а стратегічні плани стосуватимуться періодів у 5-10 років. З погляду термінів планування ресурсів, залучених у діяльність фірми, динаміку управлінського процесу можна уявити на наступній схемі (рис. 9.1). Якщо у процесі стратегічного планування більшу увагу приділяється фінансовим ресурсам, оскільки вони визначають можливості придбання більшості інших ресурсів, то операційній перспективі плануються переважно матеріальні н трудові ресурси.

Форми організації планування різних тимчасових горизонтах і формати планових документів сильно різняться.

Стратегічне планування складає довгострокову перспективу і передбачає формулювання цілей, завдань, масштаби та сфери діяльності підприємства на якісному рівні або у вигляді загальних кількісних орієнтирів.

Тактичне планування складає середньострокову перспективу (1-5 років) і визначає ресурси, необхідні підприємству вступу на обраний стратегічний шлях. Зазвичай здійснюється у формі бізнес-планування.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства міста і має горизонт трохи більше року. Здійснюється у формі бюджетування. Отже, бюджет - це документ, у якому містяться планові показники діяльності організації на найближчу (операційну) перспективу.

Місце різних рівнівпланування у системі прийняття рішень для підприємства ілюструє рис. 9.2. Можна зауважити, що всі основні елементи схеми (за винятком модуля встановлення цілей та процесу їхньої верифікації) відповідають функцій, що формують замкнутий цикл управління, зображений на рис. 2.3. Процес визначення цілей є ключовим у всіх процедурах планування. Саме з нього починається будь-який цикл планування і саме з цільовими установками порівнюються фактично досягнуті результати.

Поточна повсякденна діяльність підприємства не вимагає реалізації складних фінансових схем, великих інвестицій і в цілому досить передбачувана. Довгострокове ж планування проводиться в умовах значної невизначеності щодо фактичних характеристик майбутньої діяльностіі тому неможливе без розгляду великої кількості ризиків, з якими підприємство може зіткнутися у своєму розвитку. Аналіз можливих стратегій у таких умовах досить складний, вимагає застосування статистичних методів і настільки деталізований, як оперативний чи тактичний аналіз.

Цілі, які ставить перед собою організація, для різних тимчасових горизонтів можуть сильно відрізнятися, проте слід пам'ятати, що помилки в плануванні на якомусь горизонті спричиняють невдачі при реалізації двох інших. Так, проблеми поточної діяльності можуть негативно вплинути і на стратегічні перспективи підприємства, коли труднощі з поточними платежами та виконанням договірних зобов'язань можуть втягнути підприємство у довгі судові розгляди та поставити його на межу виживання. А неправильно обрана стратегія призведе до неможливості виконати тактичні та операційні плани, наскільки кваліфіковано вони не розроблялися б.

Ціна помилок, допущених при розробці планів різних рівнів, досить висока, тому дуже важливим виявляється проведений заздалегідь глибокий і всебічний аналіз цілей підприємства і шляхів їх досягнення, а також своєчасний їх перегляд у світлі умов бізнес-середовища (мова йде про процеси верифікації цілей і прогнозів).

Помилки поточного планування можуть бути виправлені та подолані досить швидко. Якщо процедури контролю та корекції гнучких бюджетів (аналіз відхилень) чітко налагоджені та проводяться регулярно, то ситуацію можна виправити протягом одного-двох місяців, а іноді й швидше. Такі проблеми носять тимчасовий характері і можуть серйозно позначитися лише на рівні заробітної платита преміальних виплат співробітникам. Для самого підприємства помилки, допущені під час розробки бюджетів, можуть призвести до недостатності грошових коштівдля виплати кредиторам. Якщо ці труднощі не мають затяжного характеру, серйозні несприятливі наслідки (як судових позовів від кредиторів, страйків співробітників чи штрафних санкцій із боку держави) трапляються дуже рідко.

Помилки середньострокового, а тим більше стратегічного планування можуть стати для підприємства фатальними. Якщо напрями діяльності, передбачені стратегічним планом, вибрали неправильно, компанія опиняється в ринковому безвиході. Якщо для досягнення цих неправильно обраних цілей вже зроблено чималі капітальні вкладення, підприємство може зіткнутися з загрозою банкрутства. Так, наприклад, автомобілебудівники Європи та Америки 60-х років XX століття всі сили та ресурси спрямовували на створення все більш потужних та швидкісних машин, проте різке підвищення цін на нафту, яке відбулося у першій половині 70-х років, зробило такі машини непривабливими для покупців через великі витрати на бензин. На ринок різко прорвалися автомобілебудівники Японії зі своїми невеликими економічними машинами, а найбільші світові концерни, які неправильно оцінили стратегію свого розвитку на це десятиліття, зіткнулися з серйозними фінансовими труднощами. Можливо, уважніший аналіз ринкової ситуації, зокрема й у суміжних галузях, дозволив їм визначити свої стратегічні цілі та середньострокові програми капітальних вкладень вдало.

Розгляд процедур стратегічного та тактичного планування не входить зараз до наших завдань, і ми звернемося до детального розгляду системи короткострокового планування (бюджетування).

Фінансове планування являє собою процес розробки системи фінансових планів та планових (нормативних) показників щодо забезпечення розвитку підприємства необхідними фінансовими ресурсами та підвищення ефективності його фінансової діяльності у майбутньому періоді.

Фінансове планування для підприємства виходить з трьох основних його систем:

1. Перспективне планування фінансової діяльності підприємства.

2. Поточне планування фінансової складової діяльності підприємства.

3. Оперативного планування фінансової складової діяльності підприємства.

Кожній із цих систем фінансового планування притаманні особливі методичні підходи до здійснення, форми реалізації результатів та певний період (плановий обрій) охоплення (табл. 2.1):

Таблиця 2.1

Характеристика основних систем внутрішньофірмового фінансового планування

Системи фінансового планування	Основний методичний підхід до здійснення планування	Форми реалізації результатів фінансового планування	Період (горизонт) планування
1. Перспективне фінансове планування	Прогнозування	Розробка довгострокового фінансового плану з найважливіших напрямів фінансової діяльності підприємства	до 3-х років
2. Поточне планування фінансової діяльності	Техніко-економі- чеське обґрунтування	Розробка поточних фінансових планів щодо окремих аспектів фінансової діяльності підприємства
3. Оперативне планування фінансової діяльності	Бюджетування	Розробка та доведення до виконавців бюджетів, платіжних календарів та інших оперативних планових завдань з усіх основних питань фінансової діяльності	місяць, квартал

Усі системи внутрішньофірмового фінансового планування перебувають у взаємозв'язку та реалізуються у певній послідовності. На початковому етапі цього процесу здійснюється перспективне фінансове планування, яке покликане реалізувати стратегічні цілі розвитку підприємства, а також визначити завдання та параметри поточного фінансового планування. У свою чергу, поточне фінансове планування, формуючи планові завдання фінансового розвитку підприємства в рамках наступного року, створює основу для розробки та доведення до виконавців оперативних бюджетів (та інших форм оперативних планових завдань) з усіх основних питань фінансової діяльності.

I. Система перспективного фінансового плануванняє найбільш складною з цих систем і вимагає для своєї реалізації високої кваліфікації виконавців. Це планування полягає у розробці прогнозу основних показників фінансової діяльності та фінансового стану підприємства на довгостроковий період.

Вихідними передумовамидля розробки довгострокового фінансового плану з найважливіших напрямів фінансової діяльності підприємстває:

1. Цілі фінансової стратегії підприємства (виражені конкретними кількісними цільовими показниками).

2. Фінансова політика підприємства з окремих аспектів фінансової складової діяльності (відбивається у системі розробленої фінансової стратегії).

3. Прогнозована кон'юнктура фінансового ринку на розрізі основних його видів - кредитного, фондового, валютного та інших.

4. Прогнозовані зміни інших чинників довкілля та внутрішнього розвитку підприємства.

5. Результати горизонтального (трендового) аналізу найважливіших показників фінансової складової діяльності підприємства за низку попередніх років.

Оскільки ряд вихідних передумов довгострокового фінансового плану з найважливіших напрямів фінансової діяльності підприємства носять імовірнісний характер і розкид їх параметрів в умовах сучасної економічної нестабільності країни досить високий, цей план бажано розробляти в кількох варіантах – „оптимістичному”, „реалістичному”, „песимістичному”.

p align="justify"> Довгостроковий фінансовий план за найважливішими напрямами фінансової діяльності підприємства складається, як правило, на майбутні три роки з розбивкою за окремими роками прогнозованого періоду. Форма такого плану має довільний характер, але в ньому мають отримати відображення найважливіші параметри фінансового розвитку підприємства, що визначаються цілями його фінансової стратегії. До основних з таких параметрів ставляться:

¨ прогнозована сума активів підприємства (загалом, у т.ч. оборотних);

¨ прогнозована структура капіталу (співвідношення власного та позикового його видів);

¨ прогнозований обсяг реального інвестування підприємства;

¨ прогнозовані сума чистого прибутку підприємства та показник рентабельності власного капіталу;

¨ прогнозована сума амортизаційного потоку (відповідно до обраної амортизаційної політики підприємства);

¨ прогнозоване співвідношення розподілу чистого прибутку підприємства на споживання та накопичення (відповідно до обраної дивідендної політики підприємства);

¨ прогнозована сума чистого грошового потоку підприємства.

У процесі прогнозування основних показників довгострокового фінансового плану підприємства використовуються такі основні методи:

1. Метод кореляційного моделювання.Сутність цього методу полягає у встановленні кореляційної залежності між двома показниками, що розглядаються в динаміці і подальшому прогнозуванні одного з них в залежності від зміни іншого (базового). У фінансовому менеджменті стала вельми поширеною прогнозування суми активів підприємства (загалом і окремих їх видів), і навіть деяких інших показників залежно від зміни обсягу реалізації продукції.

2. Метод оптимізаційного моделювання.Його сутність полягає в оптимізації конкретного прогнозованого показника в залежності від низки умов формування. Цей метод використовується у фінансовому менеджменті при прогнозуванні структури капіталу, чистого прибутку та деяких інших показників.

3. Метод багатофакторного економіко-математичного моделювання.Сутність цього у тому, що прогнозований показник визначається з урахуванням конкретних математичних моделей, відбивають функціональну взаємозв'язок його кількісного значення від системи певних чинників, також виражених кількісно. У фінансовому менеджменті широко використовуються різноманітні моделі сталого зростання підприємства, що визначають обсяги його зовнішнього фінансування в залежності від темпу зростання реалізації продукції (або у зворотній постановці) та інші.

4. Розрахунково-аналітичний метод.Його сутність полягає у прямому розрахунку кількісних значень прогнозованих показників з урахуванням використання відповідних і нормативів. У фінансовому менеджменті цей метод використовується під час прогнозування суми амортизаційного потоку (на основі використання різних методівамортизації), а відповідно і чистого грошового потоку (при раніше спрогнозованій сумі чистого прибутку підприємства).

5. Економіко-статистичний метод.Сутність цього | полягає у дослідженні закономірностей динаміки конкретного показника (визначенні лінії його тренду) та поширенні темпів цієї динаміки на прогнозований період. Незважаючи на відносну простоту цього методу, його використання дає найменшу точність прогнозу, тому що не дозволяє врахувати нові тенденції та фактори, що впливають на динаміку аналізованого показника. Цей метод можна застосовувати у прогнозних розрахунках лише за незмінності умов формування тієї чи іншої фінансового показника, що у наших економічних умов дуже проблематично.

У процесі прогнозування основних показників довгострокового фінансового плану підприємства можуть бути використані інші методи (метод експертних прогнозних оцінок, балансовий тощо).

II. Система поточного фінансового плануваннябазується на розробленому довгостроковому плані з найважливіших аспектів фінансової складової діяльності. Це планування полягає у розробці конкретних видів поточних фінансових планів, які дозволяють визначити на майбутній період всі джерела фінансування розвитку підприємства, сформувати структуру його доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність підприємства, визначити структуру його активів і капіталу на кінець запланованого періоду.

Поточні плани фінансової діяльності розробляються на наступний рік із розбивкою по кварталах.

Вихідними передумовами розробки поточних фінансових планів підприємства є:

¨ прогнозовані показники довгострокового фінансового плану підприємства;

¨ плановані обсяги виробництва та реалізації продукції та інші економічні показники операційної діяльності підприємства;

¨ система розроблених на підприємстві норм та нормативів витрат

¨ окремих ресурсів;

¨ діюча система ставок податкових платежів;

¨ діюча система норм амортизаційних відрахувань;

¨ середні ставки кредитного та депозитного відсотків на фінансовому ринку;

¨ результати фінансового аналізу за попередній рік.

Якщо економічна ситуація в країні та кон'юнктура товарного та фінансового ринків на наступний рік прогнозуються як нестабільні, поточні фінансові плани підприємства за основними показниками бажано розробляти у кількох варіантах – від „оптимістичного" до „песимістичного".

У процесі розробки окремих показників поточних фінансових планів використовуються переважно такі методи:

¨ техніко-економічних розрахунків;