Tipuri de planuri financiare. Orizontul de planificare financiară este o perioadă în care este posibilă evaluarea cu o acuratețe rezonabilă a indicatorilor financiari ai strategiei de dezvoltare. Orizonturi de planificare: strategic, tactic, operațional

regiunea cerului planificare financiara- Aceasta este perioada în care este posibilă evaluarea cu o acuratețe rezonabilă a indicatorilor financiari ai strategiei de dezvoltare a întreprinderilor pentru a asigura afluxul principalilor factori de creștere economică. Strategia de dezvoltare a întreprinderii se concentrează pe reconstrucția producției, producției noi tehnologii, Producția extinsă în legătură cu intrarea pe noi piețe înseamnă, de regulă, un orizont de planificare financiară de trei până la cinci ani. Când este necesar să se asigure stabilitatea economiei în ansamblu, transferabilitate dezvoltare politică, Galuzev, oficiali regionali și alți oficiali semnificativi ai Dovkill.

În cadrul orizontului de planificare, planurile financiare sunt împărțite în:

· Promițător (strategic);

· mai precis;

· Operațional.

În mintea activității curente ucrainene, planificarea financiară ar trebui să devină nu mai mult de trei pietre, iar pentru o astfel de perioadă sunt dezvoltate planuri financiare strategice (prospective) ale întreprinderii. Planul financiar strategic este conceptul de dezvoltare financiară a organizației și poate deveni un secretor comercial.

Planul financiar pe termen lung este specificat ca planurile financiare actuale întocmite în râu. Documentul principal de planificare financiară continuă este balanța veniturilor și cheltuielilor (Tabelul 11). Atunci când elaborează un plan financiar continuu, managerul financiar depășește obiectivele planificării financiare pentru perioada următoare și este probabil să supraasigure mai mult decât ținta. Echilibrarea veniturilor și cheltuielilor planului financiar se realizează atât prin reglementarea cheltuielilor (mai întâi restabilim fondurile și veniturile acumulate, plățile de dividende), cât și prin optimizarea dimensiunii și stocului de active pozitive. Dezvoltarea unui plan financiar continuu poate fi axată pe securitate putere financiaraîntreprinderilor.

Tabelul 11

Soldul veniturilor și cheltuielilor întreprinderii până la 20...

Nu.	numele spectacolului	Suma (mii UAH)
	VENITURI ȘI RECUPERARE
	Venituri din produse (locuri de munca, servicii)
	Venituri din vânzarea minei (active fixe, stocuri, active necorporale)
	Venituri din acțiuni în activitățile altor întreprinderi
	Venituri din documente valoroase
	Taxa de inchiriere
	Venituri în termeni de diferențe de curs valutar în tranzacțiile în valută
	Amortizarea ajustată
	Credite pe termen lung
	Poziții pe termen lung
	Poziții pentru pasul următor costurile vârcolacului
	Finanțe angro
	Alte venituri și cheltuieli
	Imediat VENITURI
	VITRATI ŞI NUMĂR DE SUBIECTE
	Plăți la buget
	Dividende
	Alte deșeuri și îngrijire
	Împreună VITRATOV

Pentru a adăuga la soldul veniturilor și cheltuielilor, este necesar să se însumeze complet tabelul de verificare (balanța matricei), care arată suma finanțării pentru fiecare element al cheltuielilor planificate (Tabelul 2).

Tabelul 12

Verificați tabelul la planul financiar

Nu.	Pributki vitrati	Venituri din produse	Profit de pe bandă	Alte venituri și cheltuieli
	Plăți la buget
	Recuperarea fondurilor de rezervă
	Reabilitare până la fondul de acumulare
	Reabilitarea fondului
	Asistență medicală în scopuri benefice
	Dividende
	Investiții financiare pe termen lung
	Rambursarea pozițiilor pentru completarea capitalului de lucru
	Rambursarea împrumuturilor pe termen lung
	Rezerve pentru cheltuieli și plăți viitoare
	Rezerve pentru borgi îndoielnici
	Rezerve pentru depozite de valoare cu acte de valoare
	Fond pentru Întreprinderea Acţionarilor
	Alte deșeuri și îngrijire

p align="justify"> Planificarea financiară operațională se bazează pe dezvoltarea calendarului de plăți, care detaliază planul financiar curent pentru trimestrul sau lună. Calendarul de plată ajută la menținerea capacității de plată a platformei, la obținerea rapidă a activelor poziționale pe termen scurt în timpul dezvoltării și reasigurării activelor. Structura (schema) calendarului de plăți este similară cu planul financiar continuu prezentat în tabel. 12, care arata si soldul curent al activelor in bilantul veniturilor si cheltuielilor intreprinderii.

În funcție de orizontul de timp al planului organizației, planificarea este împărțită în trei tipuri:

linie scurtă;

mijlocul șirului;

Dovgostrokov.

Acest tip de pardoseală se bazează pe trei părți din secțiunile orare necesare înregistrării indicatorilor planificați, care este de natură tehnică.

Planificarea % pe linie scurtă este o defalcare a planurilor pentru un râu.

Sfera de aplicare a unor astfel de planuri este detaliată pe trimestre și luni. În acest caz, primul trimestru al perioadei de planificare este detaliat la nivelul următor. Planurile pe termen scurt includ modalități specifice de utilizare a resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor.

Planul liniei de mijloc se suprapune cu planul liniei scurte. Este valabil pe o perioadă de 2 până la 5 zile.

Planificarea pe termen lung este extrem de solicitantă pentru trei perioade – de la 5 la 10 ani. Acest lucru nu poate fi corelat cu planurile strategice, care sunt mult mai complexe decât cele pe termen lung. Nu este o simplă extrapolare a planurilor din prim plan și, prin urmare, nu poate fi identificată cu funcția orei, deoarece funcția caracterizează direct dezvoltarea organizației. Toate tipurile de planificare pot fi legate între ele și citite împreună.

Întregul proces de planificare organizațională poate fi împărțit în două etape principale: dezvoltarea unei strategii pentru activitățile organizației (planificarea strategică) și dezvoltarea tacticilor de implementare a strategiei (planificarea operațională și tactică).

Planificarea strategică înseamnă importanța direcțiilor de bază ale activităților organizației, desfășurarea acestor activități în conformitate cu condițiile externe și interne obiective. Vă rugăm să sunați pentru asigurare pentru o perioadă dificilă. Responsabilitatea pentru dezvoltarea planului strategic nu este responsabilitatea organizației, deoarece planificarea strategică necesită o fiabilitate ridicată și un transfer pe scară largă a activității către personal.

Planificarea tactică alocă și protejează toate resursele organizației pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt atinse cât mai mult posibil. Există o mulțime de perioade scurte, de mijloc și adesea lungi.

Principala diferență dintre planificarea strategică și cea tactică este că planificarea strategică informează nutriția - ce dorește organizația să realizeze? O planificare mai plină de tact depinde de modul în care organizația poate realiza acest lucru.

Procesul de planificare poate fi realizat conform algoritmului. Acum se iau decizii pentru a crea o nouă afacere sau a extinde operațiunile curente ale organizației. După ce luați o decizie lăudabilă, se efectuează o analiză a priorităților și acțiunilor dumneavoastră. În etapa următoare, se determină și se specifică gama de bunuri și servicii planificate pentru eliberare.

Această etapă include următorii pași: urmărirea pieței potențiale (țintă) pentru bunurile și serviciile selectate și interacțiunile acestora cu alte piețe, precum și potențialii concurenți; evaluarea si prognoza vanzarilor; evaluarea habitatului animalelor și identificarea anexării teritoriale a eforturilor de reproducere planificate.

După aceasta, se elaborează un plan de producție în cadrul efortului de producție planificat, care include:

dezintegrarea schemelor legale ale afacerii planificate;

formarea politicii si organizarii regionale aspectul contabil;

formarea de portofolii de contracte (acord si/sau protocol de decontari) cu angajatii postali si asociati cu toate mintile posta;

formarea unui portofoliu de post-proprietari de echipamente, tehnologie și organizații de construcții și instalații cu toate mințile;

varietatea de forme și tipuri de asigurare pentru afacerea planificată.

Pe baza tuturor previziunilor și datelor din etapele avansate

Planul financiar este defalcat și modelat cu diferite intervale de timp, detalii și planuri de scenarii cu modelare cuprinzătoare a întregului spectru de riscuri.

În ultima etapă, este întocmit un rezumat al planului de afaceri. Depozitul, structura și detaliul planului de afaceri sunt determinate de specificul funcțional și dimensiunea organizației, activității piața țintă cunoștințele, eficacitatea concurenților, precum și scopurile și obiectivele strategice ale afacerii planificate și perspectivele de creștere ale organizației.

Structura planului de afaceri este standard indiferent de investițiile necesare și de amploarea organizației și de ora de viață. Asigurați-vă că planul dvs. de afaceri este aliniat cu obiectivele dvs. Deoarece acesta este un plan pentru dezvoltarea corporativă internă, acesta nu este reglementat de standardele interne ale organizației. Un plan de afaceri pentru atragerea de investiții mici și mijlocii se ridică de obicei la 20 - 30 z., iar un plan de afaceri pentru obținerea de investiții mari, de capital, poate costa până la 100 z. fără ajustarea suplimentelor. Datele pot fi evaluate cu atenție și, de fapt, recunoscute de investitori și experți.

Principalele obiective ale planului de afaceri pot fi formulate în felul următor: este concis, clar, succint, alfabetizat și rezonabil pentru finanțatori, investitori, parteneri de afaceri și pe baza standardelor investitorilor.

În legătură cu scopurile și obiectivele afacerii, este pe deplin posibil ca standardele investitorilor și existența unui singur standard universal acceptat să înțeleagă diferitele structuri ale planului de afaceri în această și alte etape de specificare, detalii despre secțiunile sale. . Mai multe informații despre numele, numărul, locația, scopurile și detaliile secțiunilor vor fi discutate în continuare.

Capitolul 10. Probleme de stabilitate a procedurilor econometrice

10.4. Durabilitate conform orizontului de planificare

Vă rugăm să continuați să discutați despre planurile menționate mai sus și să luați decizii. Este semnificativ faptul că multe situații reale au trivialitate proiect de investitii Se înțelege clar că orizontul de planificare al investitorului nu acoperă toate trivialitățile implementării proiectului până la etapa de eliminare. În astfel de situații, este important să se țină cont de orizontul de planificare și de deciziile luate.

Să aruncăm o privire la fundul mental. Să presupunem că eu sunt șeful fabricii. Întrucât orizontul planificării mele este de 1 lună, atunci obțin cel mai mare venit din bănuți prin vânzarea afacerii (inclusiv bunuri imobiliare, alimente, posesie tehnologică, teren pe care valorează afacerea - pe care, desigur, am dreptul să-l vând) . Dacă plănuiesc să merg la râu, atunci voi petrece prima dată cumpărând lapte și plătind muncitorii, iar apoi, după ce am vândut produsele, voi lua profitul. Dacă plănuiesc 10 ani, atunci voi cheltui o mulțime de bani cumpărând licențe și bunuri noi, crescând astfel profiturile în anii următori. La planificarea timpului de 30 de ani, există un sentiment de investiție în crearea și dezvoltarea centrului de cercetare științifică Vlasny.

Podkrelyo - investiții reale (în principal fonduri - achiziționate, deținute, dezvoltări de proiectare etc.) care vor plăti în viitorul apropiat, în conformitate cu indicatorii financiari și guvernamentali bogati ai răzbunării întreprinderii, în timp ce profiturile sale, schimba indicatorii de profitabilitate, ia acționarii în pungă - ceea ce Roku - mai puțin.

Cu toate acestea, proverba populară „o companie operează pentru a maximiza profiturile” și „meta-firme - maximizează profiturile” nu are o semnificație exactă. În ce perioadă ar trebui maximizat profitul - pe lună, zi, 10 și 30 de zile? S-au luat decizii la orizontul de planificare. Rosumiychy chi, un număr de zahid -ekononistivs, firmi yak izhstrounsti pentru Otrimann, înțelepții, vor împărți iacul pe ei pe cvasi -osti, yaki, mânjiți pentru a uita izbucnirea prelungită a propriilor lor desfaceri gumate. Este evident în ce măsură management strategic ieși din înțelegerea „misiunii companiei”, „ obiective strategice(de exemplu, o strategie strategică poate arăta astfel: „împingeți o parte a pieței care este controlată de companie”), ceea ce este imposibil de exprimat în unități fără bani (un raport despre această divizie, de exemplu, însoțitorul șef ).

În primul rând, trebuie să discutăm direct orizontul de planificare pentru deciziile luate de manager, să ne uităm la clasificarea celor aleși atunci când decidem asupra deciziei de optimizare a modelelor.

Caracterizarea modelelor pe baza de discount. De dragul simplității, lăsați ora să acumuleze valori discrete. Evoluțiile situației economice sunt descrise într-o succesiune de schimbări x j culcați în spațiul deschis X Este posibil să se obțină o natură flexibilă. De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că cineva devine a vine momentul Nu putem fi mulțumiți, este legat de situația din prim-plan. Cel mai simplu mod este să accepți că vlăstarul se trezește Inainte de astfel încât rezultatul activităţii economice pt j A doua perioadă este descrisă de valoarea Longevității ca urmare a creșterii cob și terminale, iar numărul perioadei se explică prin faptul că prin numărul perioadei există o legătură cu situația economică de bază. Pentru a maximiza rezultatele generale ale activității economice, vine înainte de stabilirea programării dinamice standard:

Prin urmare, este necesar să selectați un plan (care să îndeplinească cerințele, care atinge funcționalitatea maximă Fm. Desigur, este transferat fără posibile tranziții Inainte de Astfel, zona este atribuită funcționalului Fm nu gol. Pentru sarcinile matematice de bază, permiteți atingerea maximului.

Aparent, problema (1) constă adesea în multe considerații economice și econometrice aplicate, în macroeconomie, în logistică (gestionarea stocurilor) (div., de exemplu, monografie).

Modele larg demonstrate, urmate și stabilite care conduc5 la debutul căderii situației dificile (1):

Acestea sunt modele cu reduceri (după cum puteți vedea, există un factor de reducere). Este firesc să încercăm să înțelegem care autorități „interne” sunt văzute ca comenzi de tip (2) din comenzile de tip (1). Zokrem, de ce sunt atât de populare caracteristicile proiectului de investiții VAN (Valoarea actuală netă- calitatea producției pură), care corespunde caracteristicilor tipului redus.

Este de interes să echilibrăm și să aliniem planurile posibilului comportament economic pe k krokiv і . (Desigur, se presupune că toate perechile de elemente adverbiale sunt incluse până la multiplicator Inainte de.) Alinierea naturală se realizează cu ajutorul descrierii rezultatelor activității economice a funcțiilor specificate la (1) și (2). El însuși, spune el, care este planul X 1 mai bine pentru plan X 2 la implementare din moment i, yakscho

Hai să scriem X 1 R(i)X 2, ca urmare a nervozitatii (3), de R(i)- relație binară cu impersonalitatea planurilor, care stabilește ordinea planurilor pe pozițiile „mai scurte”.

Se înţelege că ordonarea planurilor pentru k kroki, care este indicat de relația binară suplimentară R(i), se poate culca i, apoi. i „bunătatea” planului stă din moment

încep să se implice. Din perspectiva economiei reale, este complet clar. De exemplu, planurile de acțiune care sunt în întregime raționale în timpul unei perioade de dezvoltare stabilă nu sunt nicăieri potrivite pentru ora hiperinflației. Și în sfârșit, operațiunile care sunt utile într-o perioadă de hiperinflație nu vor avea efect într-o situație stabilă. R(i) Totusi, fiind usor de citit, modelele cu reduceri (2) au aceeasi comanda fugi Se pare - acesta este rezultatul principal al acestui subparagraf - este adevărat și invers: dacă se evită comanda, atunci putem respecta pe bună dreptate cerințele (2) - din cerințele de la reducere și este suficient să evităm doar k=1,2. Să formulăm un raport despre stabilitatea ordonării planurilor.

(eu). Să mergem Unul din două lucruri este corect: fie

pentru toti sau

pentru toti

(II). Să fie unul sau altul: sau

pentru toti sau

pentru toti

După cum sa arătat în mod clar pentru prima dată în lucrare, pentru diferitele minți matematice interne ale regularității minții stabilitatea ordinii planurilor (I) și (II) urmează baza constantelor și astfel încât

În timp ce adăugarea unei constante nu schimbă punctul în care funcția atinge maximul, consistența rămasă înseamnă că stabilitatea ordinii planurilor (I) și (II) caracterizează (cu alte cuvinte, vezi clar modelul) și cu reduceri. între modelele existente de programare dinamică.

Ca în toate cazurile de probleme de stabilitate, rezultatul egalizării mediilor dispare teoretic (secțiunea 3), problema caracterizării modelelor cu actualizare nu este determinată de schema mea de bază de stabilitate. Să vorbim despre problema B. Detaliile sunt ilizibile (excelent și monografie).

Mințile matematice, pentru care s-a dezvoltat teorema despre caracterizarea modelelor cu discount, s-au slăbit treptat în anii 1970 (div. despre tse v), protestele din partea economică nu s-au revărsat în îmbunătățiri matematice interne.

Planuri optime asimptotic. Să aruncăm o privire la model (2)

Numit un plan asimptotic optim.

Este clar că este posibil să vikorystuvat pentru a induce un plan asimptotic optim să fie un plan optim. Fix kȘi să ne uităm la succesiune. Nu contează dacă folosiți un instrument pentru a arăta că, în primul rând, elementele acestei secvențe se schimbă; într-un alt fel, duhoarea poate să nu conteze între. Cu toate acestea, planurile optime pot fi realizate foarte neregulat, astfel încât în ​​astfel de situații nu pot fi folosite pentru a genera planuri optime asimptotic.

Se poate concluziona (o teorie economico-matematică similară este explicată în secțiunea 5 a monografiei) că vor apărea, deci, planuri optime asimptotic. Puteți specifica astfel de secvențe nesfârșite care

Acum există o problemă cu orizontul de planificare - cerința de a selecta planuri optime asimptotic care se află în orizontul de planificare. Este important ca traiectoria optimă a fluxului să fie formată din trei secțiuni - secțiunea cob, secțiunea de capăt și secțiunea principală, iar secțiunea principală - secțiunea centrală a liniei principale. Există o analogie clară cu prăbușirea transportului cu motor: pentru a ajunge undeva, trebuie să ajungeți imediat pe autostradă, să luați drumul bun, cât mai aproape de zăpadă, apoi să terminați parcela.

Discuțiile despre problemele durabilității vor fi continuate în secțiunile ulterioare ale cărții.

Față

În ceea ce privește perioada în care urmează să fie elaborat un plan, putem numi trei niveluri diferite de planificare: strategic, tactic, operațional (continuu). Diferențele dintre ele sunt determinate de posibilitățile de variație a resurselor, de condițiile de predicție a rezultatelor și de particularitățile activității guvernamentale. Vorbim de o perspectivă strategică, dacă în cel mai scurt timp posibil este posibil să ne amintim toate (sau poate toate) resursele și factorii de producție fără a pierde eficacitatea activității. O perspectivă plină de tact favorizează perioadele în care este posibil să se varieze anumite resurse între granițe, iar alte resurse nu sunt limitate. Nivelul operațional de planificare sugerează o perspectivă pe termen scurt, în cazul în care posibilitatea de reglementare nu mai este clară număr limitat factori de producţie, şi cu atât mai mult la frontiere. Evident, în funcție de specificul activității și amploarea companiei, perioadele specifice care sunt privite ca o perspectivă strategică, tactică și operațională pot diferi. De exemplu, pentru o organizație comercială mică, care este, să zicem, un singur magazin, perspectiva strategică va fi în 1-2 ani, deoarece după acea oră compania poate schimba radical profilul de activitate, scara (virtilitatea sau comerțul). limită) sau pur și simplu plecați de pe piață, inclusiv Evident că resursele sunt diferite.

În același timp, pentru marea industrie a construcțiilor navale, al cărei ciclu de producție poate implica o serie de decese și care necesită personal înalt calificat (și foarte specializat!), 1-2 cicluri vor fi o perioadă continuă, iar strategii Planurile noastre actuale vor dura. pe perioade de 5-10 ani. Privind termenii de planificare a resurselor obținuți din activitățile companiei, dinamica procesului de management poate fi văzută în diagrama înainte (Fig. 9.1). Întrucât procesul de planificare strategică pune un accent mai mare pe resursele financiare, ceea ce indică posibilitatea de a adăuga mai multe alte resurse, perspectiva operațională este planificată cu o importanță mai mare pe resursele materiale și umane.

Formele de organizare a planificării pe diferite orizonturi de timp și formatele documentelor de planificare variază foarte mult.

Planificarea strategică dezvoltă o perspectivă pe termen lung și transmite formularea scopurilor, obiectivelor, sferelor și domeniilor de activitate ale întreprinderii la un nivel clar sau în apariția unor linii directoare de politică externă.

Planificarea tactică creează o perspectivă pe termen mediu (1-5 ani) și identifică resursele necesare pentru ca întreprinderea să intre pe calea strategică. Luați în considerare forma de planificare a afacerii.

Planificarea operațională are grijă de activitatea în desfășurare a șantierului și creează un orizont puțin mai mare decât viitorul. Se aplică forma de bugetare. Ei bine, bugetul este un document care conține indicatori planificați ai activităților organizației pentru viitorul apropiat (operațional).

Mіstse din diferite regiuni Planificarea sistemului de a oferi o soluție pentru afaceri este ilustrată în Fig. 9.2. Puteți observa că toate elementele principale ale circuitului (în spatele modulului de stabilire a obiectivelor și a procesului de verificare a acestuia) reprezintă funcții care formează o buclă de control închisă, prezentată în Fig. 2.3. Procesul de stabilire a obiectivelor este cheia tuturor procedurilor de planificare. Aici începe ciclul de planificare și rezultatele reale obținute sunt aliniate cu setările obiectivelor.

Activitățile zilnice ale întreprinderii nu necesită implementarea unor scheme financiare complexe, investiții mari și, în general, un transfer suficient. Planul pe termen lung va fi realizat în mintea unei nesemnificative semnificative înainte de caracteristicile reale activități viitoareȘi este imposibil fără a lua în considerare numărul mare de riscuri cu care se poate confrunta o afacere în dezvoltarea sa. Analiza strategiilor posibile în astfel de minți este complexă, punând accent pe utilizarea metodelor statistice și a multor detalii, ca analiză operațională și tactică.

Obiectivele pe care o organizație și le stabilește pentru diferite orizonturi de timp pot varia foarte mult, ținând cont de faptul că compromisurile planificate pe un orizont provoacă eșecuri în implementarea celorlalte două. Astfel, problemele legate de activitățile de flux pot avea un impact negativ asupra perspectivelor strategice ale întreprinderii, dacă dificultățile legate de plățile în curs și obligațiile contractuale pot trage întreprinderea în considerente judiciare pe termen lung și pot plasa limitele acesteia asupra vizionarului. Iar o strategie aleasă incorect ar duce la imposibilitatea de a viconting planuri tactice și operaționale, cât mai calificate posibil să nu fie demontate.

Prețul compromisurilor făcute în timpul dezvoltării planurilor pentru diferite regiuni este mare, așa că este și mai important să se efectueze o analiză suplimentară aprofundată și cuprinzătoare a obiectivelor întreprinderii și a căilor de atingere a acestora, precum și Aceasta este o vedere frecventă a minților strălucitoare ale comunității de afaceri (cuvinte despre procesele de verificare a obiectivelor și previziunilor).

Tăieturile planului în linie pot fi îndreptate și tivite fără probleme. Dacă procedurile de monitorizare și corectare a bugetelor financiare (analiza îmbunătățirii) sunt clar stabilite și efectuate cu regularitate, situația poate fi corectată în termen de una sau două luni, și uneori chiar mai mult. Astfel de probleme sunt de natură temporară și pot deveni serios evidente în lume salariuși plăți de prime către spivrobіtniks. Pentru întreprindere în sine, alocațiile permise în timpul elaborării bugetelor pot duce la insuficiență în valoare de bănuți să plătească creditorii. Deoarece aceste dificultăți nu sunt de natură prelungită, consecințele negative grave (cum ar fi procedurile legale din partea creditorilor, grevele companiilor aeriene și sancțiunile guvernamentale) sunt doar rareori rezolvate.

Compromisurile pe termen mediu și chiar mai mult planificarea strategică pot fi fatale pentru o întreprindere. Dacă activitățile directe legate de planul strategic au fost alese incorect, compania se confruntă cu impasul pieței. Dacă au fost deja făcute investiții de capital pentru a atinge aceste obiective alese incorect, afacerea se poate confrunta cu amenințarea falimentului. Așa că, de exemplu, producătorii de automobile din Europa și America din anii 60 ai secolului XX și-au îndreptat toate eforturile și resursele către crearea de mașini din ce în ce mai grele și mai rapide, din cauza creșterii puternice a prețurilor naftei care a avut loc în prima jumătate a anilor 70. , astfel de mașini au devenit nepotrivite cumpărătorilor prin cheltuieli mari cu benzina. Producătorii de automobile japonezi au pătruns brusc pe piață cu mașinile lor mici și economice, iar cele mai mari preocupări de iluminat, care au evaluat incorect strategia de dezvoltare pe parcursul unui deceniu, s-au confruntat cu noi dificultăți financiare serioase. Poate o analiză mai importantă a situației pieței, aproape de mintea săracilor, permițându-le să-și evalueze obiectivele strategice și programele de investiții de capital pe termen mediu departe.

O revizuire a procedurilor de planificare strategică și tactică nu intră în planurile noastre și așteptăm cu nerăbdare o revizuire detaliată a sistemului de planificare scurtă (bugetare).

Planificarea financiară este procesul de dezvoltare a unui sistem de planuri financiare și de indicatori planificați (de reglementare) pentru a asigura dezvoltarea unei întreprinderi cu resursele financiare necesare și pentru a îmbunătăți eficiența activităților sale financiare în perioada întunecată a lumii.

Planificarea financiară pentru afaceri provine din trei sisteme principale:

1. Planificarea prospectiva a activitatilor financiare ale intreprinderii.

2. Planificarea mai precisă a activităților de depozit financiar ale întreprinderii.

3. Planificarea operațională a activităților de depozit financiar ale întreprinderii.

Fiecare dintre aceste sisteme de planificare financiară include abordări metodologice speciale de dezvoltare, forme de implementare a rezultatelor și perioada finală (procesul planificat) de investiție (Tabelul 2.1):

Tabelul 2.1

Caracteristicile principalelor sisteme de planificare financiară internă

Sisteme de planificare financiară	Principala abordare metodică a planificării afacerii	Formulare pentru implementarea rezultatelor planificării financiare	Planificarea perioadei (orizontului).
1. Planificare financiară pe termen lung	Prognoza	Elaborarea unui plan financiar pe termen lung din cele mai importante domenii de activitate financiară a întreprinderii	până la 3 pietre
2. Planificarea mai precisă a activităților financiare	tehnic-economie- cheske amorsare	Elaborarea de planuri financiare detaliate pentru alte aspecte ale activităților financiare ale întreprinderii
3. Planificarea operațională a activităților financiare	Bugetarea	Elaborarea și comunicarea bugetelor, calendarelor de plată și a altor sarcini de planificare operațională din toate activitățile financiare de bază	lună, trimestru

Toate sistemele de planificare financiară internă corporativă sunt interconectate și implementate în aceeași secvență. În etapa inițială a acestui proces, se realizează planificarea financiară pe termen lung pentru a implementa obiectivele strategice ale dezvoltării întreprinderii, precum și pentru a determina parametrii planificării financiare continue. În felul său, mai precis, planificarea financiară, formând planuri pentru dezvoltarea financiară a întreprinderilor în cadrul ofensivei, creează baza pentru elaborarea și livrarea bugetelor operaționale (și a altor forme de sarcini de planificare operațională) din toate elementele financiare de bază. resurse si activitati.

eu. Sistem de planificare financiară pe termen lung Este cel mai complex dintre aceste sisteme și se bazează pe Vikonieni înalt calificați pentru implementarea sa. Această planificare se bazează pe analiza previziunii principalelor indicatori ai activității financiare și a situației financiare a întreprinderii pe termen lung.

Schimbări de gândire în weekend pentru rozrobki plan financiar pe termen lung cu cele mai importante direcții de activitate financiară a întreprinderiiє:

1. Obiectivele strategiei financiare a întreprinderii (exprimate în indicatori țintă specifici).

2. Politica financiară a întreprinderii din alte aspecte ale activității de depozit financiar (informată de sistemul de strategie financiară dezagregată).

3. Condițiile pieței financiare sunt prezise în ceea ce privește principalele sale tipuri - credit, acțiuni, valută și altele.

4. Sunt preconizate schimbări în alți funcționari guvernamentali și dezvoltarea internă a întreprinderii.

5. Rezultatele analizei orizontale (de tendințe) a celor mai importanți indicatori ai activității de depozit financiar a întreprinderii pentru riscuri forward scăzute.

O serie de modificări recente ale planului financiar pe termen lung cu cele mai importante aspecte ale activității financiare a întreprinderilor sunt de natură universală și diferențe în parametrii lor în mintea instabilității economice actuale Știrile regionale sunt mari, acest plan ar trebui dezvoltat în mai multe opțiuni – „optimist”, „realist”, „pesimist”.

p align="justify"> Un plan financiar pe termen lung pentru cele mai importante domenii ale activității financiare ale unei întreprinderi se formează de obicei la trei date în luna mai, cu o defalcare a perioadei de prognoză. Forma unui astfel de plan poate fi de natură suficientă, dar în acest caz este posibil să se identifice cei mai importanți parametri ai dezvoltării financiare a întreprinderii, care sunt determinați de obiectivele strategiei sale financiare. Următorii parametri ar trebui setați la cei principali:

¨ se prevede valoarea activelor întreprinderii (inclusiv active);

¨ se prevede structura capitalului (relația dintre tipurile de putere și poziție);

¨ prognozarea investiţiilor reale ale întreprinderilor;

¨ valoarea estimată a profitului net al întreprinderii și indicatorul rentabilității capitalului;

¨ se prevede valoarea fluxului de amortizare (sub rezerva politicii de amortizare reluate a întreprinderii);

¨ se prevede că împărțirea venitului net al întreprinderii va fi împărțită în venit cumulat și venit acumulat (sub rezerva noii politici de dividende a întreprinderii);

¨ cantitatea fluxului net de penny de afaceri este prezisă.

În procesul de prognozare a principalelor indicatori ai unui plan financiar pe termen lung pentru o întreprindere, se folosesc următoarele metode principale:

1. Metoda de modelare a corelației. Esența acestei metode constă în corelația stabilită între doi indicatori, care poate fi observată în dinamica și predicția ulterioară a unuia dintre ei în relația după schimbarea celuilalt (de bază). Managementul financiar a devenit foarte larg în prognoza cantității activelor întreprinderii (și a altor tipuri ale acestora), iar identificarea diferiților alți indicatori este necesară din cauza schimbărilor în implementarea produselor.

2. Metoda de modelare de optimizare. Esența sa constă în optimizarea unui indicator specific prezis sub forma formării minții scăzute. Această metodă este utilizată de managementul financiar atunci când prezice structura capitalului, profitul net și alți indicatori.

3. Metoda modelării economico-matematice multifactoriale. Esența acestui fapt este că indicatorii de prognoză sunt determinați din aranjamentele modelelor matematice specifice, pentru a promova interconexiunile funcționale de marea lor semnificație în sistemul oficialilor cântări, exprimate și ele în multe feluri. Managementul financiar este larg conștient de diferitele modele de creștere a afacerii, care indică obligațiile finanțării sale externe în raport cu ritmul de creștere a vânzărilor de produse (sau prevederi) și altele.

4. Metoda Rozrahunko-analitică. Esența sa constă în defalcarea directă a diferitelor valori ale indicatorilor de prognoză cu coordonarea standardelor și standardelor corespunzătoare. În managementul financiar, această metodă este utilizată pentru a prezice valoarea fluxului de amortizare (pe baza metode diferite amortizare) și, prin urmare, fluxul net de bănuți (dacă valoarea profitului net al întreprinderii este anticipată anterior).

5. Metoda economico-statistică. Esența căreia | constă în studiul modelelor de dinamică ale unui anumit indicator (liniile desemnate ale tendinței sale) și ratele extinse ale dinamicii pentru perioada de prognoză. Indiferent de simplitatea aparentă a acestei metode, această metodă oferă cea mai puțin exactă prognoză, ceea ce nu ne permite să identificăm noi tendințe și factori care influențează dinamica indicatorului analizat. Această metodă poate fi stagnată în prognoza evoluțiilor doar din cauza imuabilității minților în formarea acestui și a altor indicatori financiari, ceea ce este chiar problematic pentru mințile noastre economice.

În procesul de prognozare a principalelor indicatori ai planului financiar pe termen lung al întreprinderii, pot fi utilizate și alte metode (metoda estimărilor expertize, bilanțul etc.).

II. Sistem de planificare financiară continuă se bazează pe un plan detaliat pe termen lung cu cele mai importante aspecte ale activității de depozit financiar. Acest plan se concentrează pe dezvoltarea unor tipuri specifice de planuri financiare în curs, care ne vor permite să determinăm întreaga dezvoltare financiară a întreprinderii pentru perioada următoare, să formulăm structura veniturilor și cheltuielilor acesteia și să asigurăm stabilitatea plăților, fezabilitatea întreprindere, determinați structura activelor și a capitalului dumneavoastră la sfârșitul perioadei planificate.

Planurile exacte pentru activitatea financiară sunt defalcate pentru perioada următoare pe trimestru.

Cele mai recente modificări în dezvoltarea planurilor financiare actuale pentru întreprindere sunt:

¨ indicatori prognozați ai planului financiar pe termen lung al întreprinderii;

¨ planificarea dezvoltării și vânzării produselor și a altor indicatori economici ai activităților operaționale ale întreprinderii;

¨ sistemul de norme dezagregate de întreprindere și standarde vitrat

alte resurse;

¨ sistemul actual de rate de plată a impozitelor;

¨ sistemul actual de standarde de amortizare;

¨ ratele medii la credite și depozite pe piața financiară;

¨ rezultatele analizei financiare pentru Republica de Vest.

Așa cum situația economică din regiune și situația de pe piețele de mărfuri și financiare pentru perioada următoare sunt preconizate a fi instabile, planurile financiare exacte ale întreprinderii ar trebui analizate pe baza indicatorilor principali dintr-o serie de opțiuni – de la „ optimist” la „pesimist”.

În procesul de dezvoltare a diverșilor indicatori ai planurilor financiare actuale, este important să folosiți următoarele metode:

¨ evoluții tehnice și economice;