Motivele vinovăției managementului strategic. Esența, scopurile și obiectivele managementului strategic. Condițiile de bază și esența procesului de management strategic - motive pentru vinovăția managementului strategic Motive pentru vinovăția și esența

Este ușor să-ți trimiți banii către robot la bază. Vikorist formularul de mai jos

Studenții, studenții postuniversitari, tinerii, care au o bază solidă de cunoștințe în noul lor loc de muncă, vă vor fi și mai recunoscători.

Documente similare

Concept management strategic, evoluția teoriilor sale, trasaturi caracteristice ta principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și neajunsurile planificării strategice.

lucru curs, adăugare 10/11/2010


Obiectul planificării strategice; scoala de management strategic. Formarea managementului strategic ca ramură independentă pre-Slednytsia și practică de management. Semnificație, principalele etape ale procesului de management strategic.

lucru curs, adauga 16.01.2010


Esența și abordarea managementului strategic, managementului strategic și operațional. Este nevoie de o planificare și o gestionare pe termen lung orientate spre viitor. Etape de formare și dezvoltare, schițe de bază ale modelului, școli de management strategic.

rezumat, completare 04/06/2010


Concept de strategie, management strategic. Rolul și locul analizei strategice în sistemul de management strategic, etapele și principalele metode și forme de implementare a acestuia - metoda celor cinci forțe ale concurenței de Michael Porter, analiza PEST, analiza SWOT și matricea BCG.

lucru curs, adauga 19.04.2011


Prezentarea planificarii strategice ca un set de functii de management. Caracteristicile lui Yogo puncte cheieși metode de bază. Obiectivele analizei portofoliului. Modalități de a se înțelege. Esența bugetării, diversificării și reingineriei.

rezumat, completare 05.11.2016


Esența, schimbarea de gândire și etapele de dezvoltare a managementului strategic. Managementul strategiei este la fel ca piața. Caracteristici de menținere a avantajului competitiv. Clasificarea strategiilor de afaceri pe baza modelelor inovatoare. Motive pentru evidențierea alianțelor.

curs de prelegeri, suplimente 04/03/2011


Înțelegeți sarcinile de bază ale managementului strategic și structura acestuia. Analiza mediului extern și intern al organizației, alegerea strategiei și controlului. Istoria creării principiilor și metodologiei managementului strategic, etapele dezvoltării acestuia.

control robot, adăugat 03.10.2013

Asigurarea dezvoltării progresive a căsătoriei este imposibilă fără gestionarea eficientă a proceselor socio-economice care au loc în lumea nouă.

Managementul sistemelor mari va avea întotdeauna un caracter dublu. Pe de o parte, funcționează direct în procesul de generare și constă în coordonarea activităților oamenilor într-un anumit domeniu al situației economice, sociale, juridice, politice și tehnologice. Tse organizatoric si tehnic Partea Keruvanya. Pe de altă parte, conducerea funcției puterii în procesul de producție, ca urmare a organizării întregii operațiuni, se realizează prin puterea acestor fonduri, pentru care sunt încredințate, de către manageri profesioniști - manageri. І tse socio-economice latura controlului care stă în fluxul informat, planificat și complet direct din partea subiecților, a organismelor de control asupra oamenilor și a obiectelor economice prin direcționarea acțiunilor lor și negarea rezultatelor dorite de la noi În cele mai profunde minți ale lumii.

Fiind nucleul dezvoltarea suspinală, întreprinderea actuală este un sistem socio-economic care poate completa o structură tehnologică și organizatorică complexă. Acest sistem se caracterizează printr-o combinație de interacțiuni cu mediul extern. Evident, cu o astfel de abordare a întreprinderii, pentru întemeierea de succes, este nevoie de o interacțiune stabilă cu mediul extern, care se reflectă în achiziționarea consecventă de resurse economice, producție Iar produsele și transferurile vor fi readuse la curent. starea de fapt, deci. pentru oamenii locuitori. Eșecul sau eșecul oricăruia dintre aceste procese poate duce la faliment și distrugerea întreprinderii, iar echilibrul dintre ele este principalul lucru al funcționării eficiente a acesteia. Acest lucru necesită o planificare consecventă, coordonare și control al progresului producției economice a întreprinderilor cu o aprovizionare mare de materie primă.

În plus, starea actuală a afacerilor, pe lângă volatilitatea ridicată a schimbării, se caracterizează prin instabilitate, ceea ce promovează probabilitatea unor schimbări strategice rapide și netransferabilitatea acestora. Acest lucru a cerut dezvoltarea rapidă a unor metode și proceduri de management adecvate care să asigure atingerea efectivă a obiectivelor pe termen lung bazate pe declinul avantajelor competitive și un răspuns adecvat la neașteptate. Există o mulțime de cale de mijloc. Ei bine, un alt motiv pentru declinul managementului strategic a fost nevoia de a separa managementul fluxului (operațional). activitate virtuală organizații și conduceri care operează la nivel, care a fost inspirat de nesemnificația crescută a Dovkill și a dat naștere unui nou model de gestionare a dezvoltării structurilor de susținere în noua piață în schimbare treptat, calea de mijloc.

Schimbările, interne și externe, au dat naștere la apariția unor ordine noi, complexe, multe dintre ele importante de urmat din mărturisirea care a fost retrasă în prima jumătate a secolului al XX-lea. Multiplicitatea sarcinilor, datorită sferei geografice extinse de activitate economii nationale a dus la complicații suplimentare în problemele de management. Un alt motiv care semnifică relevanța apariției managementului strategic.

Astfel, sinteza diferitelor abordări ale managementului poate fi formulată în cealaltă jumătate a secolului XX. O nouă direcție în managementul unei organizații este managementul strategic (denumite în continuare „management strategic” și „management strategic” sunt considerate sinonime).

Trebuie spus că în economia recentă, slăbirea mijlocului este o creștere constantă a animalelor de produs, care este dictată de distrugerea altor oficiali ai Dovkill: tehnologie, comunicare, calendare socialeȘi așa mai departe, atunci fragilitatea Rusiei se explică prin trecerea la piața dominației interne și, ca urmare, instabilitatea sferei socio-politice.

Metodele Dovgostrovka I, Strape Planning, ShO I a fost în Radyansku, pus pe Ekononichnoye previzibil, și la modă a rosvita de Vrobnitsa, nu a viyavili în oțel prostii Zmozi de oțel. în mintea noastră actuală. Aceste metode au devenit mai eficiente în perioada de obiective economice constante, care apar în principal datorită creșterii producției și saturării pieței cu bunuri și servicii, în mintea unui venit stabil.

Deci, de exemplu, în economia de comandă administrativă a Rusiei, esența muncii planificate a fost redusă la căutarea unor afaceri vikoniene eficiente ale unei sarcini strict reglementate în minte pentru a realiza schimbări anticipate cu precizie în Dovkill. În acest fel, se păstrează situația și, în același timp, se dezvoltă scurgerile pieței. În zilele noastre, printre oamenii bogați ai industriei, propunerea a început să depășească băutura de supraviețuire, care se schimbă și datorită caracterului său. Se acordă tot mai mult respect nevoilor sociale ale populației, protecția drepturilor rezidenților, iar problemele de conștientizare a mediului devin și ele urgente. Acest lucru a schimbat radical situația de guvernare din țară, sporind diversitatea și complexitatea acesteia, ceea ce a necesitat reforma sistemului Radian de planificare și management.

Aparent, în economia de comandă administrativă a Rusiei, managementul a fost redus la căutarea unor reglementări guvernamentale eficiente pentru a realiza schimbări precise de prognoză în Dovkill. În epoca Radian, planificarea pe termen lung (cinci ani) și pe termen lung (pentru o perioadă de până la 20 de ani) a fost cel mai important instrument de management. stăpânirea oamenilor atât la nivel macro cât și la nivel micro.

Ca urmare a reorganizării sistemului de management economic din Rusia, care a dus la trecerea de la un model de stat planificat la un model de piață, și ca urmare a privatizării întreprinderilor, alte structuri de management calificate. Departamentele organismelor de planificare din toate regiunile, care s-au angajat zilnic în dezvoltarea strategiei pe termen lung dezvoltare economică puteri, a determinat apariția unor sarcini administrative noi, mai complexe, inspirate de dinamismul și nesemnificația lui Dovkill. Pe de altă parte, o schimbare radicală a regulilor economiei ruse, deci. Însăși natura evului mediu, în care s-au petrecut activitățile întreprinderilor economice atât în ​​mijlocul țării, cât și pe piața externă, a cerut dezvoltarea unor metode originale, netradiționale de planificare și conducere pe termen lung.

Astfel, managementul strategic este în esență o metodă de management care se promovează în mintea sarcinilor noi, complexe, înțelegând dinamismul și nesemnificația situației de conducere. Multe dintre aceste comenzi sunt originale și există dovezi clare că nu există un substitut pentru succesul lor. Deja, de dragul unor astfel de date, furnizarea de comenzi similare va deveni mai mult de jumătate număr halal sarcinile de management sunt stabilite pentru afaceri, iar numărul acestora va crește. Aceste locuri de muncă valorează caracteristicile clare (neformalizate), astfel încât acestea pot fi îmbunătățite prin informații suplimentare furnizate direct de la persoană și pe baza cunoștințelor profesionale și a ntuїtsії. Acest lucru a cerut o abordare netradițională a managementului afacerilor.

11. Conceptul de management strategic

Crearea minții pentru funcționarea eficientă a afacerilor pe piață, asigurarea continuității dezvoltării sale economice este una dintre principalele probleme. Se bazează pe o mare muncă analitică în crearea, implementarea și sprijinul avantaje competitive, care transmite evidența capacităților potențiale ale întreprinderii care sunt mai scurte (pentru orice aspecte ale activității guvernamentale) față de concurenții săi. M.Poter vede două elemente principale ale avantajului competitiv - conducerea costurilor și diferențierea, deci. lansarea produsului și serviciului cu autorități unice. În realitate, aceștia pot avea mult mai mulți funcționari: reputația ridicată a întreprinderii, disponibilitatea de personal calificat nou, relații pe termen lung cu cumpărătorii, dezvoltarea activităților de marketing etc.

Unul dintre factorii care permite întreprinderii să obțină o poziție de lider este dezvoltarea NDDKR. Procesul inovator vă permite să treceți la realizarea unor avantaje competitive de rang înalt, ceea ce economisește timpi supărați și asigură rubarbă înaltă profit

În ceea ce privește avantajele rangului scăzut, asociate cu forța de muncă ieftină, disponibilitatea materiilor prime etc., acestea nu sunt atât de persistente, astfel încât pot fi ușor copiate de concurenți. Cu alte cuvinte, pentru dovada unor avantaje competitive evidente (brânză ieftină, tehnologie bună, clienți specifici), vina este probabilitatea ca concurenții să încerce să reducă producția acestor avantaje. De ce sa iesi? avantaje competitive Să ne întrebăm asta o dată pentru totdeauna: mirosurile se formează și se depozitează în mod sistematic și minuțios în toate domeniile de activitate, ceea ce este un proces laborios și, într-adevăr, costisitor. Pentru afaceri, este important să înțelegeți și să vă evaluați corect avantajele competitive. Chiar acest moment a evidențiat rolul mai mare al abordării strategice a managementului. Poți spune și asta– aceasta este sfera de activitate a întreprinderii moderne, a cărei parte principală se află în direcțiile cele mai importante și traiectoria dezvoltării acesteia, stabilirea obiectivelor, distribuirea resurselor și tot ceea ce oferă avantaje competitive pentru companie.

Trebuie remarcat faptul că ora din zi are un concept important management strategic. Este clar că importanța managementului strategic este scăzută, pentru cei care se bazează pe diverse aspecte și particularități: fie pe sfera de activitate, fie pe proces, fie pe baza cunoștințelor științifice. Deci, de exemplu, managementul strategic este un tip, o sferă de activitate de management care este legată de implementarea anumitor obiective pe termen lung prin schimbări continue în organizație; sau există două sensuri: 1) managementul strategic este un proces în care există o interacţiune între întreprindere şi aspectele acesteia; 2) management strategic – aceasta este baza cunoștințelor științifice, inclusiv utilizarea instrumentelor, metodologiei de luare a deciziilor strategice și metodelor de cunoaștere practică. eu. Ansoff în lucrarea sa „Managementul strategic” definește acest concept ca activitate legată de „stabilirea de obiective și stabilirea de obiective pentru organizație și menținerea unor relații reciproce scăzute între organizație, acele oportunități care le permit să-și atingă obiectivele sunt indicative ale capacităților lor interioare”. permiteți-le să-și piardă beneficiile externe agreabile.”

21. Modelarea opțiunilor pentru o întreprindere strategică

Stabilitatea strategică și eficiența funcționării întreprinderii este determinată de fragmentarea a trei depozite principale care caracterizează activitatea acesteia. Cele trei pietre exterioare ale activității organizației – depozitele economice, organizaționale și politice – creează fundația pe care se va baza managementul întreprinderii.

Aceste trei aspecte ale unei întreprinderi strategice se întăresc reciproc și pentru a restabili stabilitatea lipsei de stabilitate a acesteia, există doar două poziții: echilibrarea necesară a evoluțiilor tuturor aspectelor.

Modelul unei întreprinderi strategice poate fi reprezentat grafic sub forma unui cub, ale cărui vârfuri sunt reprezentate de anumite valori de limită și în aspect pur practic nu poate fi evaluată prin starea strategică a întreprinderii. Prin urmare, punctul cu coordonatele (x, y, z), care înseamnă poziția strategică a întreprinderii, se află în mijlocul cubului (Fig. 5.1).

Malyunok 5.1. Cub strategic

Din fig. 5.1 se poate observa că vârfurile cubul A, B, C, D, G, Hși F caracterizează diferențele (de frontieră) întreprinderi strategice. Descrierile lor sunt în vigoare:

1. Strategia A, dacă aspectul organizatoric domină în întreprindere cel puțin alte două. Ca urmare, organizația va ajunge într-o astfel de stare, care poate fi numită „Birocratie zgomotoasă”, în care toate activitățile sale sunt strict reglementate, se acordă prioritate roboți în linieîn defavoarea rezultatului final.

2. Strategia C când domină aspectul politic și afacerile se însoțesc cu ceea ce se poate numi „coaliții nepregătite”, care caracterizează căutarea și formarea de grupuri pe baza intereselor care decurg din interogări oportuniste.

3. Strategia G Dacă aspectul economic domină, organizația caută căi care să conducă la decizii și scopuri raționale. Acest episod poate fi numit „sistem rațional”.

4. Strategia B, dacă aspectul politic al unei combinații cu o organizație caracterizează un astfel de stat, care se numește „organizație autoritară”. În acest caz, obiectivele particulare ale indivizilor din jur sunt puse pe primul loc și toate eforturile întreprinderii sunt direcționate direct către atingerea lor.

5. Strategia D, dacă avantajul este acordat aspectelor politice și economice. Acest loc poate fi numit „Postiny Rukh”, care se caracterizează prin instabilitate semnificativă prin existența unui depozit organizațional, necesar documentării rezultatelor obținute și în acest scop de activitate directă.

6. Strategia H, dacă aspectul organizatoric apare în combinație cu unul economic, așa ne spunem „Mecanism orb”. Acest nume reflectă prezența oricăror factori umani, sociali și politici în procesul de formulare a strategiei. Este nevoie de o bună reglementare a unui mecanism rațional care să se bazeze pe informații noi despre moștenirea oricărei afaceri, despre ramura întreprinderii și despre caracteristicile interne ale nucleului acesteia. Aici accentul se pune mai mult pe obiectivele și aspectul economic al strategiei, care se bazează pe un sistem de reguli și proceduri care ajută la implementarea acestora.

7. Strategia O, dacă prezenţa aspectelor politice, economice şi organizatorice duce la apariţia "sistem anorganic",O mulțime de viață extravagantă și muncă neîmplinită și acum reacționează la afluxul mediului extern. Să vorbim despre antreprenoriat, deoarece nu există costuri, nu este nevoie să depășim nicio sarcină.

8. Strategia F, când apare imediat o apariție a aspectelor economice, politice și organizatorice, ceea ce va duce la punctul în care numele a fost respins „inovație strategică”. Această combinație este destul de simplă, atâta timp cât se realizează armonia acestor trei aspecte. Cu toate acestea, situația este determinată a fi stabilă, dar este clar că schimbările în situația de stagnare pot provoca schimbări în aspectele economice, politice și organizaționale ale stării strategice a întreprinderii.

Astfel, un cub strategic și găsirea coordonatelor unui punct care reprezintă starea întreprinderii ne permite să înțelegem starea reală a discursurilor din organizație, să vedem zonele și problemele specifice care sunt cele mai importante pentru a asigura dezvoltarea continuă a acesteia.

22. Mecanism de evaluare a stării strategice a întreprinderii

Pentru evaluarea calității organizației se utilizează un mecanism de autodiagnosticare, care poate fi prezentat sub formă tabelară (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1 arată că aspectele economice, politice și organizaționale estimate ale semnificațiilor clare de „Important” și „Slab” pot indica starea în care se află compania în acest moment, care este primul pas înainte de dezvoltarea și implementarea strategiei ї , care este corectat, creat corectează greșelile trecutului și schimbă situația în bine.

Mecanismul de evaluare rapidă a unei întreprinderi strategice este, de asemenea, destul de simplu. Esența acestui lucru este că analistul care realizează această cercetare generează o listă precisă de, de exemplu, zece produse nutritive pentru piele din trei aspecte care sunt luate în considerare. Evaluând tipurile de experți în alimentație în puncte (deci – 1, nu – 0), puteți afla cantitatea acestora. Întrucât suma de puncte deduse pentru tipurile de nutriție care se referă la unul dintre aspecte este mai mare de 5, atunci acest aspect este de o importanță capitală pentru formarea unei strategii de afaceri; Dacă numărul de puncte este mai mic de 5, atunci valoarea este mai slabă.

Tabelul 5.1.

Informații similare.

Este important de menționat că dezvoltarea managementului poate fi descrisă ca trei etape.

Kinets XIX centenar - anii 1920. În acest moment, piața va avea mai multe tipuri de produse care sunt stabile și transferabile. Acest lucru a garantat stabilitatea producției unei game consistente de produse. Modelul de control al managementului, care necesita dezvoltarea inexorabilă a standardelor și regulilor, care vorbea despre controlul în linie al proceselor tehnologice, producției, aprovizionării și prevenirii defecțiunilor, a fost urmat fără discernământ.

1920 - 1970 stânci. Instabilitatea a început să crească în economie, iar viitorul nu a mai putut fi tradus pe baza metodelor de extrapolare, modelelor statistice și matematice. S-a format un model de management planificat, orientat spre implementarea planurilor pe termen lung și continue și care permite corectarea acestora pentru a regla schimbarea situației.

Începând cu anii 1970, a venit o perioadă de instabilitate în mediul pieței și preocupări legate de intransigența vieții domnitorului. Această situație a dus la apariția managementului strategic (acest termen a fost inventat între anii 1960 și 70 pentru a identifica diferența dintre nivelurile de conducere la nivelul întreprinderilor care funcționează în același mod, și în management la companii similare).

Vina pentru managementul strategic în Rusia se datorează unor motive obiective, cum ar fi schimbările în natura multor întreprinderi. Acest lucru se datorează unui număr de factori.

grupul Persha Astfel de oficiali au fost inspirați de dezvoltarea economiei de piață datorită tendințelor globale. disponibilitate largă tehnologiile actuale; schimbarea rolului resurselor umane; creșterea concurenței pentru resurse; schimbare rapida mai de mijloc.

Un alt grup Oficialii sunt informați de reorganizarea sistemului de management economic din Rusia, care a dus la începutul unui model de piață al guvernării statului, privatizarea în masă a întreprinderilor și chiar mai mult.

A treia grupă funcționarii sunt legați de vinovăția numărului mare de structuri guvernamentale de diferite forme de putere, întrucât sfera educației a primit multă nepregătire pentru activitățile profesionale de management ale funcționarilor publici, ceea ce a însemnat necesitatea unei asimilari accelerate a celor rămase. teorii și practici ale managementului strategic.

A patra grupă Factorii de natură pur rusească se datorează situației socio-economice extreme care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, o economie structurală fragilă, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea sunt extrem de complicate de activitatea organizațiilor guvernamentale, care este însoțită de un număr tot mai mare de falimente. Desigur, cele care sunt necesare în economia regiunii, există o nevoie respect avansat la problemele managementului strategic, care poate asigura supraviețuirea întreprinderilor în rândul minților extreme.

2. Etape de dezvoltare a managementului strategic: bugetare și planificare pe termen scurt, planificare pe termen lung, planificare strategică, management strategic.

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica corporativă sunt cel mai bine înțelese într-un context istoric. Istoricii afacerilor văd mai multe etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică, planuri, management strategic.

1. Bugetarea.În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de un alt război ușoară Companiile nu aveau planuri pentru servicii speciale, mai ales cele pe termen lung. Toți directorii corporativi au discutat și planificat în mod regulat dezvoltarea afacerii lor, planificarea protoformală, legată de structura diferitelor afișaje, implementarea formularelor semnificație financiară etc., s-a limitat la ordonarea costurilor financiare primare - bugete pentru articole și cheltuieli pentru diverse scopuri.

Bugetele s-au reunit, în primul rând, pe pielea marilor funcții guvernamentale (NDDKR, marketing, bugetare de capital, vyrobnitstva). Cu alte cuvinte, din mai multe unități structurale din limitele corporației: filiale, fabrici etc. Bugetele similare și în economia actuală sunt instrumentul principal pentru împărțirea resurselor interne corporative și controlul activităților de flux. Particularitatea metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și directitatea internă, deci. organizaţia este văzută uneori ca sistemul este închis. Fără metode bugetare și financiare, principalul obiectiv al managerilor este profitul în linie și structura cheltuielilor. Alegerea unor astfel de priorități, evident, reprezintă o amenințare pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației.

2.Planul Dovgostrokovo Perioadele teritoriale și pentagonale sunt profund consumate. Este mai probabil să fie descriptiv ca natură și mijloace strategie secretă companiilor, este important să transmitem un termen atât de banal tuturor părților posibile. Planul pe termen lung este susținut de organizația de bază și de plasarea principalelor obiective strategice ale întreprinderii pentru viitor.
Principalele considerente ale planificării pe termen lung:
-structura organizationala;
- încordare;
- aporturi de capital;
- Consumă în costuri financiare;
-Investigatii si investigatii;
- parte din Rinku Toscho.
3.Plan de linie scurtă poate fi asigurat pentru un râu, o săptămână, o lună etc. Un plan pe termen scurt pentru râu include obligații de producție, profit planificat etc. Un plan pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și angajați și, prin urmare, planurile pot fi ajustate și, în același timp, planul este util companiei - sursă și parteneri.
Coarda scurtă este de o importanță deosebită pentru afaceri plan financiar. Vă permite să analizați și să controlați lichiditatea planurilor și să depuneți rezerve pentru a furniza informații despre activele lichide necesare.
4.Managementul strategic - tse activitate, are ca scop atingerea scopurilor si obiectivelor principale ale organizatiei, pe baza transferului de posibile modificari la resursele si potentialul organizational maxim, prin coordonarea si distribuirea resurselor.

Management strategic poate fi urmărit până la filosofia și ideologia afacerilor și managementului, ceea ce înseamnă creativitatea îngrijirii de înaltă calitate și a personalului organizației.

5.Planificare strategica- este un ansamblu de acţiuni, decizii, trăite de management, care conduc la elaborarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi prezentată ca un set de funcții pentru management și în sine:

§ *repartizarea resurselor (sub forma reorganizarii firmelor);

§ *adaptarea la mediul modern (pe exemplul companiei Ford Motors);

§ *coordonare internă;

§ * conștientizarea strategiei organizaționale (astfel, este necesar să se țină cont în mod constant de situația actuală și să prezică viitorul).

Strategie- Acesta este un plan cuprinzător, conceput pentru a asigura misiunea organizației și atingerea obiectivelor acesteia.

4. Management strategic. Inainte de 1990 Majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un complex nu numai de decizii de management strategic care indică dezvoltarea durabilă a organizației, ci și de acțiuni specifice care asigură răspunsul întreprinderii la schimbările noilor condiții care pot necesita o manevră strategică, o reevaluare a obiectivelor, și ajustări la dezvoltarea directă.

5. Tipuri de management strategic: managementul strategic al alegerii pozițiilor strategice, managementul ierarhiei sarcinilor strategice, managementul semnalelor slabe, managementul inconsistențelor strategice din minte.

Managementul sarcinilor strategice de nivel înalt. Gestionarea modului de ierarhizare a sarcinilor strategice este orientată către comportamentul tactic, a cărui bază stă în păstrarea poziției întreprinderii în domeniile de bază de activitate.

O strategie minuțioasă nu poate ține cont de toate situațiile care rezultă din schimbările din mediul actual, precum și din dezvoltarea organizației în sine. Ca răspuns la apariția lor, întreprinderea este formată din cele mai importante obiective strategice, pe lângă care este necesară ajustarea activităților sale (politici, planuri). Efectul unor astfel de sarcini este atingerea unor rate ridicate de creștere, îmbunătățirea climatului intern al echipei; câștigarea de noi parteneri și clienți etc.

Managementul sarcinilor strategice de nivel înalt se realizează uneori, dacă este posibil, acestea sunt transferate frecvent, iar reacția lor schimbă linia de bază a comportamentului Mâncatul este atât imposibil, cât și incomplet. Cel mai strategic, organizația poate evita rapid o situație neplăcută, poate atenua semnificativ moștenirea negativă sau, cu beneficii maxime pentru sine, este posibil să se deschidă frunze.

Se transferă procesul de gestionare a rutei și noi sarcini strategice.

Ferește-te constant de toate tendințele.

Analiza și identificarea insecurității noilor posibilități.

O evaluare a importanței și a termenilor sarcinii celei mai importante, care apare din nou pe baza clasificării lor: a) termenii cei mai noi și sarcinile importante care necesită o mare importanță; b) știri importante la mijlocul perioadei care pot apărea între ciclul de planificare care urmează; c) importante, altele decât sarcinile neterminale care necesită control constant; d) nenorocirea, care este o mare anxietate și nu merită respect.

Pregătirea deciziilor (grupuri operaționale special create).

O decizie lăudabilă cu privire la posibilele succese strategice și tactice (grijirea curentă).

Lista problemelor este actualizată cu aceeași prioritate.

Managementul semnalelor slabe. Problemele evidente și specifice identificate ca urmare a prudenței sunt numite semnale puternice. Alte probleme cauzate de semne precoce și inexacte sunt denumite în mod obișnuit semnale slabe. Cu cât semnalul este mai puternic, cu atât este nevoie de mai puțin timp pentru ca intrarea să reacționeze. Procedura de tratare a semnalelor slabe se datorează problemei citirilor din Fig. 2.

În urma unui semnal puternic, puteți acționa de preferință, de exemplu, să evitați creșterea presiunii și să vă reorientați eforturile din alte motive. Răspunsul la un semnal slab poate fi extins peste ore și poate deveni mai puternic pe măsură ce semnalul crește.

Gestionarea minții femeilor strategice. Sistemul de apeluri superioare pentru adversari strategici este utilizat în situații de urgență care au declanșat raptovo; Dacă este pusă în aplicare o nouă sarcină care nu corespunde dovezilor din trecut, atunci decizia (de exemplu) va duce la un mare rău.

Acest sistem transmite următoarele:

măsura de comutare vikoristannya a ligamentelor pentru situații de urgență;

a reorganizat legăturile îngrijirii de înaltă calitate: controlul și păstrarea climatului moral; munca normală cu întreruperi minime; trăind prin chemări supranaturale;

au creat grupuri de ofițeri de rang înalt cu atribuțiile necesare; Obligațiile acestora includ vigilența constantă, analiza și evaluarea situației, selectarea deciziilor operaționale necesare pentru a le asigura posibili moștenitori; Astfel de grupuri au un statut special și reprezintă o amenințare pentru ierarhia organizației.

Sistemele (tipurile) de management strategic revizuite nu se pot înlocui unele pe altele. Pielea lor stagnează în mințile cântătoare, ceea ce se află la nivelul instabilității mediului extern.

Vina pentru managementul strategic se datorează unor motive obiective, cum ar fi schimbările în natura calității de mijloc a activității întreprinderii. Acest lucru se datorează unui număr de factori. Să ne uităm la elementele de bază. grupul Persha astfel de factori inspirat de tendinţele globale în dezvoltarea economiei de piaţă. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția unor oportunități noi și neașteptate pentru afaceri, așa cum sunt relevate de progresele științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care permit extinderea și separarea rapidă a informațiilor; disponibilitate largă a tehnologiilor actuale; schimbarea rolului resurselor umane; creșterea concurenței pentru resurse; schimbări accelerate în evul mediu.

Un alt grup Oficialii sunt informați de reorganizarea sistemului de management economic din Rusia, care a dus la începutul unui model de piață al guvernării statului, privatizarea în masă a întreprinderilor și chiar mai mult. Ca urmare, întregul strat existent de structuri de management, care era angajat în colectarea de informații, elaborarea unei strategii pe termen lung și dezvoltarea directă a altor activități și procese, a fost lichidat. Se pot pune în diferite moduri în fața ministerelor lui Galuzev, care nu mai există, organe de planificare, dar este imposibil de observat că restul, care sunt în strânsă legătură cu instituțiile lui Galuzev și departamentale, au consemnat aproape toată munca de la ki. direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a recreat pe linii promițătoare planurile pe care fiara le-a adus vikonavilor. Conducerea întreprinderii era responsabilă de rangul superior al funcțiilor operaționale pentru a organiza recuperarea ordinelor fiarei.

Ca urmare a lichidării rapide a sferei superioare de conducere a întreprinderilor legate de privatizare, când statul a fost capabil să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, guvernul a unit companiile și a transferat automat toate funcțiile care erau atribuite anterior organelor guvernamentale. Desigur, mentalitatea comunității de afaceri și întreaga organizare internă a întreprinderilor erau foarte nepregătite pentru acest tip de activitate.

Al treilea grup de motive Importanța managementului strategic la nivel de stadiu este asociată cu vinovăția numărului mare de structuri guvernamentale de diferite forme de putere, întrucât sfera educației a ajuns la un număr mare de oameni nepregătiți pentru noile activități de management ale practicienilor, ceea ce a necesitat adoptarea rapidă a teoriilor și practicilor rămase de management strategic.

Al patrulea grup de factori, care are un caracter esențial rusesc, se datorează situației socio-economice extreme care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează, aparent, printr-o scădere vertiginoasă a producției, o economie structurală fragilă, neplăți masive, inflație, șomaj în creștere și alți factori negativi. Toate acestea, indiferent de formele puterii, sunt extrem de complexe în activitățile organizațiilor guvernamentale, ceea ce este însoțit de un număr tot mai mare de falimente și alte fenomene negative. Desigur, este nevoie de un respect sporit pentru problemele managementului strategic, care, la rândul lor, poate asigura supraviețuirea întreprinderilor în minți extreme. O serie de autori susțin că într-o astfel de situație vorbesc mai întâi despre strategia de supraviețuire și abia apoi despre strategie.

Legătura cu aceasta este importanța nutriției, ceea ce înseamnă că nutriția în sine pentru strategie devine vitală. Una dintre aceste minți este vinovată pentru schimbările răpite în compania actuală de vârstă mijlocie. Motivul pentru aceasta poate fi populația în creștere, schimbările mari în tehnologie și poziția companiei, care nu este supusă vinovăției a numeroși noi concurenți.

În astfel de situații, principiile tradiționale și principiile organizaționale nu îndeplinesc cerințele noilor oportunități și nu asigură protecția celor nesiguri. Întrucât nu există o singură strategie în organizație, nu este exclus ca diferite grupuri să fi creat soluții diferite, extrem de ineficiente și ineficiente. Serviciul Zbutu al lui Borotimenni Kolishnoye Pepita de către produsul FIRMI, Vobronichi PIDRODILI - Robity Kapittalni Labbatzeniye Vobrobnitv, și serviciul NDDKR este noul produs rosobli al vechii tehnologii. Acest lucru, ducând la conflicte, va împiedica reorientarea companiei și va face munca ei lipsită de ritm și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea este necesară pentru a asigura supraviețuirea companiei.

În fața unor astfel de complexități, compania trebuie să se confrunte cu două probleme extrem de importante: alegerea planului de creștere necesar dintre numeroasele alternative și direcționarea echipei în direcția corectă.

În ciuda avantajelor sale evidente, managementul strategic are o serie de neajunsuri și unele neajunsuri, care indică faptul că acestui tip de management, ca toate celelalte, nu lipsește universalitatea de a fi situații în scopuri virtuoase.

În primul rând, managementul strategic nu oferă, prin esența sa, o imagine exactă și detaliată a ceea ce urmează. Format într-un viitor controlat strategic al organizației - nu o descriere detaliată a situației interne și externe, ci mai degrabă o înțelegere clară a ceea ce este responsabilă organizația în viitor, cum să ocupe o poziție pe piață și în afaceri. , cum se stabilește cultura organizațională , în fața căreia intră grupurile de afaceri. În acest caz, dintr-o dată pot exista cei care stabilesc dacă organizația este vie în viitor în lupta competitivă.

Într-un alt mod, managementul strategic poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să-i spună cum să lucreze în anumite sarcini sau în situații specifice. Management strategic - în primul rând filozofie sau Ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager înțelege că este realizat într-un mod semnificativ în felul său. Desigur, există puține recomandări pentru regulile de analiză logică a problemelor și selecția strategiei, precum și dezvoltarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Prote Zagalom management strategic - aceasta este o simbioză a intuiției și a misticii marii griji pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalism ridicat și creativitate a angajaților pentru a asigura legături între organizație și mediu În plus, vom actualiza organizarea produselor noastre, precum și ca să implementeze planurile curente și să decidă cu privire la implicarea activă a tuturor lucrătorilor în implementarea sarcinii organizației, în căutarea celor mai bune modalități de a-și atinge obiectivele.

În al treilea rând, este nevoie de mult efort, timp și resurse pentru ca procesul de management strategic să înceapă într-o organizație. Creare și dezvoltare necesare planificare strategica, care este complet înrădăcinată în dezvoltarea planurilor pe termen lung, obligatorii până la sfârșitul războiului pentru tot felul de minți. Planul strategic poate fi slab, trebuie să răspundă schimbărilor la mijlocul și postura organizației și pentru care necesită chiar efort mare și cheltuieli mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să contribuie la asigurarea că organizația este concentrată și inclusă în mediu. Servicii de marketing, suspilnyh vidnosin etc. infuzați semnificația învinovățirii și extrageți cheltuieli suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, moștenirea negativă a amendamentelor transferului strategic va deveni brusc mai puternică. În minți, când se creează produse absolut noi în această perioadă, când nu există nici un motiv să noi posibilitati Pentru afaceri, ei văd clar posibilitățile care au multe riscuri, prețul plății pentru transferuri incorecte și, aparent, pentru compromiterea alegerilor strategice este cel mai adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei previziuni incorecte pentru o organizație care nu are o modalitate alternativă de funcționare sau de implementare a unei strategii care nu se pretează la schimbarea principiilor.

În cele din urmă, în managementul strategic modern, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă parte a managementului strategic este implementarea planului strategic. Și aceasta transmite, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea strategiei, a sistemelor de motivare și organizare a muncii, a spiritului de cântăreț al creatorului etc. În acest caz, cu management strategic Procesul Wiccan oferă un influx activ de intrare în planificare, ceea ce va spori semnificația fazei de cucerire. Așadar, organizația, în principiu, nu poate trece la managementul strategic, căruia i-a creat, deși unul bun, un subsistem de planificare strategică, și cu care nu există schimbări de gândire sau oportunități de creare a unui subsistem de planificare strategică.

Evoluția sistemelor interne de management corporativ face posibilă înțelegerea că sistemele care se schimbă unul după altul corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (nesemnificație) a mediului extern. De la începutul secolului, au evoluat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul asupra evenimentelor (după fapt) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. În acest moment, au apărut două tipuri de sisteme de control:

Primul, care se bazează pe poziția desemnată (control bazat pe transferul modificărilor, dacă încep să apară elemente nesatisfăcătoare și ritmul schimbărilor s-a accelerat, nu pe tabel, astfel încât nu este posibil să se determine imediat reacția lor). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; managementul selecției suplimentare de poziții strategice;

Celălalt este legat de reacția imediată, care dă dovadă a guvernului suedez și a schimbărilor nesatisfăcătoare la mijloc (management bazat pe decizii de urgență imediate). Acest tip include: managementul clasamentului sarcinilor strategice; gestionarea semnalelor puternice și slabe; managementul minții adversarilor strategici.

Alegerea diferitelor sisteme pentru o anumită întreprindere se află în mintea mijlocului în care operează. Selectarea unui sistem de determinare a poziției ideilor cu noutate și complexitate a sarcinii. Alegerea sistemului de reacție imediată depinde de ritmul schimbării și de transferul sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management face posibilă formularea unei metode de management strategic, care demonstrează cel mai bine minții fluiditatea și nesemnificația mediului extern.

Vina pentru managementul strategic în Rusia se datorează unor motive obiective, cum ar fi schimbările în natura multor întreprinderi. Acest lucru se datorează unui număr de factori. Primul grup de astfel de oficiali este inspirat de tendințele globale în dezvoltarea economiei de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția unor oportunități noi și neașteptate pentru afaceri, după cum reiese de progresele științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care permit extinderea și separarea rapidă a informațiilor; disponibilitate largă a tehnologiilor actuale; schimbarea rolului resurselor umane; creșterea concurenței pentru resurse; schimbări accelerate în evul mediu. Un alt grup de funcționari răspunde reorganizării sistemului de management economic din Rusia, ceea ce a dus la începutul unui model de piață de guvernare, privatizarea în masă a întreprinderilor de tot felul. Ca urmare, întregul strat existent de structuri de management, care era angajat în colectarea de informații, elaborarea unei strategii pe termen lung și dezvoltarea directă a altor activități și procese, a fost lichidat. p align="justify"> Al treilea grup de factori este asociat cu numărul mare de structuri guvernamentale de diferite forme de putere, deoarece în sfera educației tsivniki a ajuns multă nepregătire pentru activitățile profesionale de management, ceea ce a însemnat nevoia de o asimilare accelerată a teoriilor și practicilor rămase de management strategic.

Al patrulea grup de funcționari, care au un caracter esențial rusesc, este inspirat de situația socio-economică extremă care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, o economie structurală fragilă, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea sunt extrem de complicate de activitatea organizațiilor guvernamentale, care este însoțită de un număr tot mai mare de falimente. Desigur, cei care se află în economia țării înțeleg necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care poate asigura supraviețuirea întreprinderilor în minți extreme. O serie de autori susțin că într-o astfel de situație se vorbește mai întâi despre strategia de supraviețuire și abia apoi despre strategia de dezvoltare.

O schimbare a strategiei devine extrem de necesară dacă, de exemplu, există schimbări în mijlocul actual al companiei. Motivul pentru aceasta ar putea fi: beție; schimbări mari în tehnologie la mijlocul și postura companiei; Deloc surprinzător, numărul mare de noi concurenți este de vină. În astfel de situații, principiile tradiționale și principiile organizaționale nu îndeplinesc cerințele pentru apariția de noi capacități și nu asigură siguranța celor nesiguri. Întrucât organizația nu are o singură strategie, nu este exclus ca diverse părți să fi dezvoltat soluții diverse, extrem de ineficiente și ineficiente: serviciul va lupta pentru generarea unei populații mari pentru produsele companiei, fabricile de producție fac investiții de capital în automatizarea proceselor de producție vechi, iar serviciul NDDKR dezvoltă unul nou, bazat pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va forța reorientarea companiei și va face munca ei neritmică și ineficientă. Vă puteți da seama că reorientarea trebuie făcută prompt pentru a garanta supraviețuirea companiei.